隨著2小時(shí)供貨項(xiàng)目的成功，嘉農(nóng)又順利地接下了另外幾家零售業(yè)的大客戶。為了出貨迅速有效，倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理采用了接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross Docking）的新模式，從而節(jié)約了大量的存貨成本。但新問(wèn)題又出現(xiàn)了，客戶反映準(zhǔn)時(shí)到貨率一天比一天低……
俗話說(shuō)得好，萬(wàn)事開(kāi)頭難，但一旦過(guò)了這個(gè)開(kāi)頭，后面的過(guò)程就順利多了。
嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市現(xiàn)在就正是這種情況的真實(shí)寫照。接下了為新明食品集團(tuán)全市16家分店實(shí)施2小時(shí)多品種即時(shí)供貨的項(xiàng)目后，公司從上到下一度為這個(gè)不可能完成的任務(wù)折騰得愁云慘霧�？偨�(jīng)理?yè)P(yáng)波和財(cái)務(wù)總監(jiān)亦蕓甚至為此特地去日本豐田公司做了考察，學(xué)習(xí)如何用JIT方式來(lái)解決這個(gè)難題。
最終的解決方案來(lái)得有點(diǎn)出乎意料。揚(yáng)波在一天晚上出門去買便當(dāng)?shù)臅r(shí)候，從7－11便利店的運(yùn)作中取得了真經(jīng)，居然順利的解決了這個(gè)大問(wèn)題，保住了新明這個(gè)大客戶，也讓公司的投資回報(bào)率上升到10%，再次獲得投資方的信任。
公司的發(fā)展由此轉(zhuǎn)機(jī)。
解決了生存危機(jī)，接下來(lái)就是如何做大做強(qiáng)了。嘉農(nóng)為新明集團(tuán)成功實(shí)施2小時(shí)即時(shí)供貨的消息在商界不脛而走，公司營(yíng)銷部門趁熱打鐵，以此為案例大加宣傳，短短幾個(gè)月又為嘉農(nóng)拉來(lái)了不少大客戶。
新來(lái)的客戶中有兩家與新明的規(guī)模不相上下。一家為天味食品銷售有限公司，主要經(jīng)營(yíng)牛奶、面包、糕點(diǎn)等新鮮食品，在全市一些主要的大型食品店都設(shè)有專柜，它們一直以保證食品的絕對(duì)新鮮而獨(dú)樹(shù)一幟；另一家是信達(dá)鮮花專賣，在全市各大主要商業(yè)街都設(shè)有店面，每天的鮮花銷售量相當(dāng)可觀。
這兩家客戶都是不約而同的看中了嘉農(nóng)的快速供貨系統(tǒng)，他們的產(chǎn)品對(duì)貨物的新鮮程度要求非常高，而他們各自面對(duì)的銷售數(shù)據(jù)又相對(duì)不穩(wěn)定，所以能夠找到一個(gè)具有快速反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈伙伴成為了他們能否成功的關(guān)鍵。
在當(dāng)然是一次絕好的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，嘉農(nóng)的銷售額將因此成倍增長(zhǎng)。然而，揚(yáng)波深知，質(zhì)量是企業(yè)的生命，為了確保滿足新客戶的要求并提高運(yùn)營(yíng)效率，揚(yáng)波再次把幾個(gè)部門的負(fù)責(zé)人召集在了一起，再來(lái)一次“頭腦風(fēng)暴”。
倉(cāng)庫(kù)里的中轉(zhuǎn)站
共同經(jīng)歷過(guò)了這么多風(fēng)風(fēng)雨雨之后，嘉農(nóng)的管理層在會(huì)議中顯得成熟和主動(dòng)多了，倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理黃豪的進(jìn)步尤為明顯。這回，不待揚(yáng)波點(diǎn)將，他便搶先道出了自己的見(jiàn)解，“要制定將來(lái)的運(yùn)作計(jì)劃，先要了解目前的業(yè)務(wù)。我覺(jué)得，現(xiàn)在的倉(cāng)庫(kù)只有一半像倉(cāng)庫(kù)，另外一半簡(jiǎn)直就是個(gè)中轉(zhuǎn)站。”
黃豪語(yǔ)出驚人，大家的注意力一下集中在他身上，紛紛問(wèn)道，“這怎么說(shuō)？”
“那個(gè)‘中轉(zhuǎn)站’就是新明的項(xiàng)目。”黃豪有些得意，“你們想，我們從新明的那些分店收到定單之后才給供應(yīng)商下定單，也就是說(shuō)，我們收貨的時(shí)候已經(jīng)知道它們的買家了。新明又要求2小時(shí)供貨，所以根本就沒(méi)有必要把貨物上架，就在倉(cāng)庫(kù)里劃一個(gè)區(qū)放著，車到了就送走，因此也不存在取貨。”
說(shuō)到這里，黃豪停下來(lái)想了一下，又接著說(shuō)，“不過(guò)倒是有一個(gè)分貨的步驟，就是把各個(gè)供貨商送來(lái)的托盤打散，再按分店的訂單整合起來(lái)出貨。”他說(shuō)得頭頭是道，顯是有備而來(lái)。
亦蕓對(duì)此十分欣賞，立即接口道，“難怪這兩個(gè)月的管理費(fèi)用中存貨過(guò)期處理成本的比例大大下降，現(xiàn)金流也未發(fā)生任何困難，原來(lái)是多了這么一個(gè)步驟，節(jié)省了不少存貨成本呢。要是天味和信達(dá)做起來(lái)以后也能保持這樣的財(cái)務(wù)表現(xiàn)就好了。”她邊說(shuō)邊笑著看著黃豪，顯然對(duì)這個(gè)結(jié)果很是滿意。
“我還擔(dān)心會(huì)增加公司負(fù)擔(dān)呢，既然于嘉農(nóng)也不無(wú)益處，對(duì)新客戶我們也提供2小時(shí)供貨好了。這塊牌子要是做響了，將來(lái)只怕生意做不過(guò)來(lái)呢。”采購(gòu)部經(jīng)理李景好不容易抓到發(fā)言機(jī)會(huì)，連忙代客戶提出要求。
他看了看黃豪和張嚴(yán)，又補(bǔ)充道，“能做到跟新明一樣當(dāng)然好，不過(guò)天味和信達(dá)的業(yè)務(wù)性質(zhì)稍有不同，2小時(shí)不行，4小時(shí)應(yīng)該也可以接受。我相信這類業(yè)務(wù)應(yīng)該會(huì)有很大的市場(chǎng)空間。”
揚(yáng)波緩緩點(diǎn)頭，想起以前在學(xué)校里學(xué)過(guò)的內(nèi)容，不禁想和大家交流一下。“其實(shí)像這樣的‘中轉(zhuǎn)站’有個(gè)學(xué)名，稱作接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross Docking，又稱越庫(kù)操作或直接換裝——編者注），就是指由供應(yīng)商通過(guò)倉(cāng)庫(kù)不斷向零售商供貨，而且倉(cāng)庫(kù)持有存貨不超過(guò)數(shù)小時(shí)。國(guó)外許多大型超市，像沃爾瑪，就十分成功地采用了這種分銷策略。”
他環(huán)顧全場(chǎng)，見(jiàn)大家臉上都露出“原來(lái)如此”的表情，又笑著問(wèn)：“既然用于新明效果不錯(cuò)，天味和信達(dá)的情況也類似，要不我們還是采用這個(gè)方案？”
“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)？我同意。”黃豪第一個(gè)響應(yīng)，“這不僅省了放貨、取貨的人力，還節(jié)約了不少儲(chǔ)存空間。原本我還擔(dān)心一下新添兩個(gè)大客戶，倉(cāng)庫(kù)面積會(huì)不夠用呢，這下估計(jì)是夠用了……” 說(shuō)到后面，黃豪已經(jīng)開(kāi)始自顧自的盤算起要在倉(cāng)庫(kù)里劃多大一塊空間來(lái)做這個(gè)中轉(zhuǎn)站了。
“這可省了不少倉(cāng)庫(kù)租金……”亦蕓也是一幅若有所思的表情，“要是讓供應(yīng)商直接往客戶那邊送貨豈不更省地方？連‘中轉(zhuǎn)站’都用不著了……”她突發(fā)奇想，脫口而出�；仡^卻一眼瞥見(jiàn)張嚴(yán)在搖頭，頓時(shí)明白了，不禁像小孩子那樣吐吐舌頭，自己解答了自己提出的問(wèn)題，“地方是省了，可運(yùn)輸費(fèi)上去嘍。單個(gè)供應(yīng)商提供給某家分店的貨品數(shù)量有限，不經(jīng)過(guò)‘中轉(zhuǎn)站’整合一下，勢(shì)必會(huì)浪費(fèi)不少運(yùn)輸能力。”
信息部經(jīng)理馮維在一邊用心聽(tīng)著，迅速在白板上整理出一個(gè)對(duì)比表（見(jiàn)表1），開(kāi)始給大家作分析總結(jié)。“目前來(lái)看，反正倉(cāng)庫(kù)總是在那里的，接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)從總體上看應(yīng)該是不錯(cuò)的選擇。我一定以最快速度完成系統(tǒng)擴(kuò)容，確保天味和信達(dá)以及它們的供應(yīng)商可以像新明一樣共享銷售數(shù)據(jù)和存貨狀態(tài)報(bào)告。”
采購(gòu)部經(jīng)理李景也說(shuō)：“供應(yīng)商大會(huì)的事，我可以去聯(lián)系。”
既然各部門都表示支持，揚(yáng)波宣布：“好，就這樣決定――天味和信達(dá)都用接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)�，F(xiàn)在請(qǐng)大家再考慮一下將來(lái)操作中可能會(huì)遇到的問(wèn)題，免得到時(shí)措手不及……”
會(huì)議室里又熱鬧了起來(lái)。
讓人不滿的準(zhǔn)時(shí)送貨率
“為什么新明項(xiàng)目的準(zhǔn)時(shí)送貨率才90%？”一個(gè)月后，嘉農(nóng)的董事長(zhǎng)趙志偉翻看著當(dāng)月的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)，發(fā)出這樣的疑問(wèn)。“不是說(shuō)大家做得不夠好，我也沒(méi)收到什么客戶投訴，不過(guò)，我們不是一向以最高標(biāo)準(zhǔn)100%來(lái)要求自己的嗎？”
既然老大首先提出了送貨問(wèn)題，負(fù)責(zé)送貨的張嚴(yán)就不能保持緘默了。他迅速理了一下思路，開(kāi)口了。“首先，有的時(shí)候倉(cāng)庫(kù)根本沒(méi)把貨準(zhǔn)備好……”
“這主要是因?yàn)榈截洸粶?zhǔn)時(shí)！”黃豪連忙解釋，“總共才那么一個(gè)收貨口，早上高峰期的時(shí)候10分鐘內(nèi)就有五六輛送貨車一齊開(kāi)到，可不只有按先來(lái)后到排隊(duì)么？一輛車卸貨怎么也得20分鐘吧？要是新明的供應(yīng)商不巧來(lái)得靠后，排隊(duì)就能排上一個(gè)多小時(shí)！”
“那就別排隊(duì)了……”馮維試著建議，還沒(méi)說(shuō)完就被黃豪打斷了，“這怎么行？哪個(gè)駕駛員不趕時(shí)間，要是搞插隊(duì)，不打起來(lái)也準(zhǔn)得吵個(gè)沒(méi)完。”黃豪對(duì)馮維提出這么沒(méi)營(yíng)養(yǎng)的建議很是不以為然，不禁懷疑的瞟了他一眼，這種單純的思維和馮維平時(shí)IT天才的形象太不符了。
馮維無(wú)奈地舉起雙手，“別誤會(huì)，我是說(shuō)，如果送貨車不是一齊開(kāi)到，而是錯(cuò)開(kāi)著來(lái)，不就不需要排隊(duì)了嗎？”
“你是說(shuō)給每個(gè)供應(yīng)商規(guī)定一個(gè)送貨時(shí)間，甲、乙在8點(diǎn)到9點(diǎn)之間到，丙、丁在9點(diǎn)到10點(diǎn)之間到，以此類推？”李景馬上領(lǐng)會(huì)了馮維的意思，道：“這件事我可以去找供應(yīng)商溝通溝通，避免排隊(duì)對(duì)大家都好嘛。只不過(guò)，新明的那幾位供應(yīng)商可沒(méi)辦法，他們得每2小時(shí)來(lái)一次。”
黃豪微笑了，“這樣的話還行，現(xiàn)在有兩個(gè)發(fā)貨口，再緊急的話我可以臨時(shí)用其中一個(gè)來(lái)收貨。還有，我準(zhǔn)備在儲(chǔ)存區(qū)域和裝貨區(qū)域之間專門為接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)設(shè)一個(gè)分貨區(qū)，再按各個(gè)分店劃分一下，也可以提高一點(diǎn)速度。”
趙志偉顯然對(duì)大家建議的結(jié)果很滿意，聽(tīng)得直點(diǎn)頭。突然，他想起張嚴(yán)才說(shuō)了一個(gè)“首先”，連忙轉(zhuǎn)向張嚴(yán)追問(wèn)，“張嚴(yán)，你的‘其次’呢？”
“再者就是車隊(duì)規(guī)模問(wèn)題了。”張嚴(yán)繼續(xù)分析，試圖讓大家明白自己的難處，“要做到了2小時(shí)供貨，得有專用的貨車隨時(shí)待命才行。我一開(kāi)始就怎么也調(diào)度不過(guò)來(lái)，后來(lái)跟揚(yáng)波、亦蕓他們商議了，暫時(shí)租了3輛車，專跑新明，情況這才有所好轉(zhuǎn)。但現(xiàn)在又加了天味和信達(dá)……”
揚(yáng)波和志偉對(duì)望了一眼，說(shuō)：“將來(lái)天味和信達(dá)也得有專用的車隊(duì)，既然這是業(yè)務(wù)擴(kuò)展中必需的，又不是短期現(xiàn)象，可能嘉農(nóng)自己投資更經(jīng)濟(jì)。你跟亦蕓一起算一下，看要什么型號(hào)的，總共幾輛車。”沈亦蕓聞言點(diǎn)點(diǎn)頭，對(duì)張嚴(yán)說(shuō)：“會(huì)后咱倆碰碰吧。”
看看大家沒(méi)有什么別的顧慮，揚(yáng)波提議在一個(gè)月后再聚一下，看看幾項(xiàng)改進(jìn)措施的成效和兩個(gè)新項(xiàng)目的運(yùn)作情況，然后便宣布散會(huì)。
警報(bào)響起
一個(gè)月后，嘉農(nóng)管理層重新相聚在會(huì)議室�？墒�，這一次的氣氛卻遠(yuǎn)不如上回活躍，大家看起來(lái)甚至有點(diǎn)垂頭喪氣。
這一個(gè)月來(lái)，大家能想到的都已經(jīng)做了，可是，天味和信達(dá)的準(zhǔn)時(shí)送貨率卻一直徘徊在75%上下，連對(duì)新明的服務(wù)水平都連帶有所下降，跌到了90%這條警戒線以下。
而在過(guò)去一個(gè)月內(nèi)，志偉和揚(yáng)波的手機(jī)簡(jiǎn)直成了服務(wù)熱線，幾位主要客戶的報(bào)怨此起彼伏，有的甚至威脅說(shuō)要添加新的采購(gòu)渠道，剛剛從陰影中走出來(lái)的嘉農(nóng)仿佛又回到了當(dāng)初危機(jī)重重的時(shí)刻。
會(huì)議室里安安靜靜的，大家看著手中的財(cái)務(wù)報(bào)表，誰(shuí)也沒(méi)有開(kāi)口說(shuō)話�？吹酱蠹乙黄聊�，志偉先沉不住氣了，還是首先向張嚴(yán)質(zhì)問(wèn)道：“你說(shuō)這是怎么一回事？你說(shuō)要6輛3噸的卡車，現(xiàn)在車也都送到了，為什么仍舊不能做到按時(shí)送貨？投資上去了，服務(wù)質(zhì)量反而下降！哪有這個(gè)道理？”
“車還是不夠……”張嚴(yán)囁嚅著，被志偉這么一發(fā)難，他越發(fā)覺(jué)得壓力很大，禁不住苦著個(gè)臉。
亦蕓道：“怎么還不夠？上次我們不是算過(guò)了，卡車一層至少可以放4個(gè)托盤，兩層就是8個(gè)……”
“我明白了，問(wèn)題就出在這兒，信達(dá)的貨只能放一層！”張嚴(yán)登時(shí)被提醒了，說(shuō)話也流利起來(lái)，“一般的托盤連包裝材料在內(nèi)不超過(guò)1.2米，卡車廂高2.5米，所以可以放兩層�？尚胚_(dá)的貨卻有1.4米高，通常又一訂就是整托盤，不需要拆散了重新裝過(guò)。這一來(lái)，一車只能放四個(gè)托盤，浪費(fèi)了近一半運(yùn)輸能力。”
問(wèn)題原來(lái)在這里，大家頓時(shí)覺(jué)得輕松了一些，這看起來(lái)不難解決，叫供應(yīng)商換換包裝就好了嘛。
“還有別的問(wèn)題嗎？” 揚(yáng)波繼續(xù)問(wèn)張嚴(yán)。
張嚴(yán)還未想好如何開(kāi)口，黃豪主動(dòng)回答道：“倉(cāng)庫(kù)方面的確有時(shí)候出貨還是比較慢，不過(guò)，這是有原因的。”
志偉翻閱著采購(gòu)部的報(bào)告，說(shuō)：“從數(shù)據(jù)上看，送貨方面的協(xié)調(diào)工作做得不錯(cuò)呀，基本上都能準(zhǔn)時(shí)到。”
黃豪道：“是的，我們總是優(yōu)先為準(zhǔn)時(shí)送貨的司機(jī)卸貨，如果供應(yīng)商不在規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)到達(dá)，哪怕先到，我們也會(huì)讓他們排到最后。經(jīng)過(guò)幾次之后，就沒(méi)人會(huì)再遲到了。可是，由于天味的緣故，分貨區(qū)的工作量比原先預(yù)計(jì)的要高出很多。他們的招牌小面包一托盤可以有200到300個(gè)，規(guī)格又多，同一種面包還分十來(lái)種不同的口味。各零售點(diǎn)訂貨時(shí)往往每種口味訂上幾十個(gè)，湊成一個(gè)托盤。為了確保發(fā)貨準(zhǔn)確，一個(gè)人點(diǎn)完來(lái)還得再由另一個(gè)人復(fù)核一遍，哪里還快得起來(lái)？”黃豪真是越說(shuō)越頭痛。
揚(yáng)波聞言輕嘆了一口氣，現(xiàn)在嘉農(nóng)已經(jīng)走上了發(fā)展的高速道，這個(gè)問(wèn)題勢(shì)必得盡快解決掉。可是如何才可以進(jìn)一步地提高接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)地效率呢？我們是不是應(yīng)該進(jìn)一步改進(jìn)自己的流程和系統(tǒng)設(shè)計(jì)呢？但是顯然一個(gè)客戶一套工作流程并不是最經(jīng)濟(jì)的方案……還是想辦法說(shuō)服供應(yīng)商在設(shè)計(jì)包裝地時(shí)候也考慮到物流的需求？他們會(huì)同意嗎？供貨商為什么會(huì)為我們做改變呢？什么樣的方案才是更有效，更長(zhǎng)久，雙贏的呢？難道采用接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)并不是最好的辦法？
張榮蓉
BAX global物流公司客戶經(jīng)理
觀點(diǎn)：嘉農(nóng)要做也就是如何與其各大供應(yīng)商還有零售商協(xié)作，調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計(jì)（至少是托盤設(shè)計(jì)等外包裝）來(lái)減少整個(gè)供應(yīng)鏈傳遞中的成本。
主要方案：一方面嘉農(nóng)可以通過(guò)與供應(yīng)商談判，通過(guò)適當(dāng) 的利益共享來(lái)促成他們對(duì)包裝環(huán)節(jié)的改進(jìn)，另一方面，也可以從零售商一方努力，規(guī)定他們的訂貨策略也要符合整個(gè)供應(yīng)鏈利益最大化的需要。
解析：
嘉農(nóng)本身的接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)在經(jīng)過(guò)一系列的改進(jìn)之后，在操作方式上已經(jīng)沒(méi)有明顯的缺陷了�？墒牵嬲岣哌@個(gè)接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)的效率，卻還需要嘉農(nóng)去跟天味和信達(dá)的供應(yīng)商就很多細(xì)節(jié)問(wèn)題進(jìn)行溝通。
供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系牽一發(fā)而動(dòng)全身，有時(shí)既使是某個(gè)環(huán)節(jié)上的一個(gè)小細(xì)節(jié)沒(méi)有做到位，也有可能影響到上下游伙伴的運(yùn)作效率和成本。這次嘉農(nóng)碰到的問(wèn)題就是一個(gè)典型的例子，出現(xiàn)現(xiàn)在的準(zhǔn)時(shí)送貨率下降的直接原因，就是由產(chǎn)品的包裝這一不大引人注意的小問(wèn)題引起來(lái)。具體而言，文中主要提到了兩個(gè)問(wèn)題，一是托盤的高度，二是外包裝的設(shè)計(jì)。
對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，通常情況下這件事有好幾個(gè)解決方法。第一，嘉農(nóng)可以再多買車；第二，由倉(cāng)庫(kù)把每個(gè)托盤都重新包裝過(guò)，降低高度；第三，跟供應(yīng)商談判，由他們調(diào)整產(chǎn)品包裝，把托盤高度標(biāo)準(zhǔn)化。
顯然，從嘉農(nóng)角度來(lái)講，當(dāng)然希望采用第三種方法，因?yàn)檫@樣子嘉農(nóng)不用承擔(dān)因更換托盤及包裝而帶來(lái)的成本增加，而把這個(gè)成本轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那邊。而從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來(lái)講，這也是最有效的辦法，如果把供貨商、嘉農(nóng)以及客戶整合起來(lái)看，在嘉農(nóng)倉(cāng)庫(kù)的重新包裝是沒(méi)有增加任何附加值的，換而言之，是一種完全可以避免的浪費(fèi)，所以嘉農(nóng)可以通過(guò)適當(dāng)?shù)睦婀蚕韥?lái)鼓勵(lì)供應(yīng)商統(tǒng)一他們的托盤尺寸和實(shí)際、具體的運(yùn)作可能還會(huì)牽涉到很多細(xì)節(jié)問(wèn)題。
對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，也就是天味食品的招牌產(chǎn)品小面包的外包設(shè)計(jì)，嘉農(nóng)分貨區(qū)的工作量顯然會(huì)比平時(shí)高出許多。一托盤的面包可以有幾百個(gè)，規(guī)格又多，而招牌小面包還分十來(lái)個(gè)不同的口味。各零售點(diǎn)訂貨時(shí)往往每種口味訂上幾十個(gè)。假設(shè)嘉農(nóng)的分貨員一次可以拿上五個(gè)，一個(gè)零售點(diǎn)的一種貨就要折騰上個(gè)七八回。為了確保發(fā)貨準(zhǔn)確，一個(gè)人點(diǎn)完來(lái)還得再由另一個(gè)人復(fù)核一遍，這怎么能不影響分貨速度呢？
多年來(lái)，通常廠家產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)考慮到了客戶需求，考慮到了生產(chǎn)流程，可就是往往忽略了物流的需求。拿天味的面包來(lái)說(shuō)，廠家其實(shí)大可設(shè)計(jì)成20個(gè)一包，把最終賣給客戶的零售包裝留給零售商來(lái)處理。這樣運(yùn)作不但省下了不少包裝材料，而且體積也隨之縮減，同樣的托盤內(nèi)就可以多放一些產(chǎn)品，這樣就又節(jié)省了儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。對(duì)嘉農(nóng)來(lái)說(shuō)，原先要拿逐個(gè)的拿滿20個(gè)，現(xiàn)在拿1次就有了；原先要點(diǎn)20次的，這樣只要點(diǎn)1次就可以了，哪里還會(huì)來(lái)不及呢？
同樣，嘉農(nóng)也可以聯(lián)系供應(yīng)商和零售商，規(guī)定他們?cè)谟嗀洉r(shí)各種口味一定要訂20的整數(shù)倍，而不是零售商可以隨心所欲的訂任何數(shù)量的面包，這樣做雖然對(duì)零售商有一定的限制，但是只要他們妥善計(jì)劃，影響應(yīng)該不會(huì)很大，但是這樣操作可以節(jié)省供應(yīng)商和嘉農(nóng)這個(gè)中轉(zhuǎn)站不少的時(shí)間和成本，對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈而言是最佳的策略。
綜上所述，嘉農(nóng)此刻在處理天味和信達(dá)的產(chǎn)品時(shí)遇到的困難，遡本求源可以歸結(jié)為產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的問(wèn)題，這也就是我們通常所提到的design for supply chain，如果生產(chǎn)廠商在設(shè)計(jì)包裝的時(shí)候可以考慮到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的需求以及實(shí)際運(yùn)作，想辦法調(diào)整自己的產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，從而減少貨物在供應(yīng)鏈之間傳遞時(shí)所造成的浪費(fèi)，那才是最佳的設(shè)計(jì)。瑞典的家具大亨IKEA就是在為供應(yīng)鏈而設(shè)計(jì)產(chǎn)品這方面走在世界前列的典范（2004年全球銷售額超過(guò)130億歐元），他們?cè)谠O(shè)計(jì)家具的時(shí)候會(huì)盡可能得使得幾乎每個(gè)家具都是可以拆裝成各種平面的零部件，從而可以以常規(guī)的尺寸和樣式來(lái)進(jìn)行包裝。這樣做雖然增加了設(shè)計(jì)的難度，但是大大的減少了家具運(yùn)輸中的成本以及損耗，從而使得整個(gè)供應(yīng)鏈得到了優(yōu)化。而嘉農(nóng)要做也就是如何與其各大供應(yīng)商還有零售商協(xié)作，調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計(jì)（至少是托盤設(shè)計(jì)等外包裝）來(lái)減少整個(gè)供應(yīng)鏈傳遞中的成本。
沈翔
曾任普華永道咨詢集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略部顧問(wèn)，現(xiàn)任跨國(guó)物流公司KTN集團(tuán)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理
徐雄杰觀點(diǎn)：接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)是一種比較新穎的物流模式，運(yùn)作流程的優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化是其能否成功的關(guān)鍵。
主要方案：整個(gè)中轉(zhuǎn)區(qū)域基本上分為收貨、分揀和待發(fā)貨三個(gè)區(qū)域。分揀區(qū)域的面積應(yīng)該比較大，方便鋪貨。為了減少操作工人的行走距離，通常的長(zhǎng)方型布局不見(jiàn)得是最好的，嘉農(nóng)在條件許可的情況下，不妨嘗試一下“L”、“T”或者“H”型布局。
解析：
在嘉農(nóng)的客戶中，天味和信達(dá)的生鮮食品、鮮花，屬于短保質(zhì)期產(chǎn)品，它們和新明同屬于零售業(yè)，比較適合接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)的操作。接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)基本上取消了倉(cāng)庫(kù)的儲(chǔ)存功能，只保留了合并和運(yùn)輸?shù)墓δ�。它的基本理念是將收到的貨物從進(jìn)貨車輛直接分配轉(zhuǎn)移到送貨車輛上，這種操作方式可以大大降低倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本。
接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)有自己的特點(diǎn)。首先，采購(gòu)訂單系根據(jù)各個(gè)客戶的實(shí)際確認(rèn)訂單匯總而成，而不是根據(jù)對(duì)客戶需求的預(yù)測(cè)及現(xiàn)有庫(kù)存的差異推算產(chǎn)生，這是與通常庫(kù)存管理的一個(gè)顯著區(qū)別；另外，一般當(dāng)日收貨量等于發(fā)貨量，每日發(fā)貨結(jié)束后無(wú)剩余庫(kù)存；而且通常貨物在倉(cāng)庫(kù)停留不超過(guò)24小時(shí)，最快可以在1小時(shí)內(nèi)通過(guò)。
為了達(dá)成接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)的高效率，必須做到三個(gè)快速：快速收貨、快速分揀和快速裝車，這三個(gè)環(huán)節(jié)相互作用、相互影響；同時(shí)必須解決三個(gè)問(wèn)題：如何將進(jìn)貨口分配給進(jìn)貨車輛，如何安排送貨車輛靠泊，如何設(shè)計(jì)最佳的中轉(zhuǎn)區(qū)域布局。
嘉農(nóng)在進(jìn)貨環(huán)節(jié)已經(jīng)做了很好的嘗試，按照送貨時(shí)間的先后規(guī)定供應(yīng)商的到貨時(shí)間，同時(shí)嚴(yán)加紀(jì)律約束，確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)到貨。更進(jìn)一步的話，嘉農(nóng)可以根據(jù)當(dāng)天收貨的品種、數(shù)量、進(jìn)貨驗(yàn)收的難易程度，估算出每家供應(yīng)商的收貨時(shí)間，更加靈活地安排進(jìn)貨車輛的到達(dá)時(shí)刻，從而最大限度地壓縮整個(gè)的收貨時(shí)間。還可以按照揀貨作業(yè)的需要，刻意安排不同貨物的收貨先后次序，從而有利于減少隨后分揀作業(yè)的時(shí)間。
為了減少驗(yàn)貨清點(diǎn)以及揀貨的時(shí)間，嘉農(nóng)可以要求供應(yīng)商使用標(biāo)準(zhǔn)化整箱、整托盤包裝，對(duì)于零散物品使用次級(jí)包裝，如整捆、整包等等，避免清點(diǎn)散貨。當(dāng)然，這需要在訂貨過(guò)程中就約束客戶按整箱、至少按整包裝進(jìn)貨。
在分揀環(huán)節(jié)，嘉農(nóng)目前使用的是后分揀模式，即收到整批貨物后，再按每個(gè)客戶的訂購(gòu)數(shù)量分揀。從文中看，嘉農(nóng)已經(jīng)面臨產(chǎn)品種類眾多，產(chǎn)品相似性大，難以識(shí)別的問(wèn)題。因此強(qiáng)烈建議嘉農(nóng)實(shí)施條形碼管理，通過(guò)條形碼掃描識(shí)別貨物、結(jié)合按整包裝收發(fā)，可以大大降低出錯(cuò)率，提高倉(cāng)庫(kù)處理效率。
配備WMS（倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)）是解決多品類和大批量中轉(zhuǎn)的有效途徑。無(wú)論采用到分揀區(qū)域按訂單揀貨、還是將貨物分配到分貨區(qū)各托盤的方式，分揀區(qū)或分貨區(qū)的位置管理都至關(guān)重要。按貨物或托盤位置規(guī)劃出最短分揀或分貨路徑，可將分揀時(shí)間壓縮到最少。當(dāng)在處理大批量多品類的商品時(shí)則必須要有系統(tǒng)支持。
當(dāng)商品品類數(shù)量多到一定程度時(shí)，嘉農(nóng)也可以采取預(yù)分揀模式，就是要求供應(yīng)商按每個(gè)客戶訂單分揀包裝完畢后再送貨，嘉農(nóng)在收貨后可以直接將已分揀的貨物分配到各個(gè)客戶的托盤上。這樣可以大幅度提高嘉農(nóng)的作業(yè)速度，但也會(huì)對(duì)嘉農(nóng)和供應(yīng)商之間系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換提出很高的要求。當(dāng)面對(duì)眾多供應(yīng)商的時(shí)候，系統(tǒng)的能力對(duì)于能否實(shí)施預(yù)分揀甚至是致命的。
在裝車環(huán)節(jié)，裝車前應(yīng)按照每個(gè)客戶的貨量事先排定送貨路線和時(shí)間表，然后相應(yīng)地按出車次序安排揀貨順序，再按出車次序安排送貨卡車的靠泊時(shí)間――倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)唯運(yùn)輸馬首是瞻。要減少裝車時(shí)間，托盤打板是關(guān)鍵。在時(shí)間緊急的情況下，一定要采用整托盤裝卸。所以應(yīng)該按照送貨車箱的尺寸選擇托盤，并設(shè)定理想的托盤高度。為了追求速度，有時(shí)甚至要犧牲一些車廂裝載利用率。嘉農(nóng)已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，不過(guò)除了與供應(yīng)商協(xié)商外，也要從自身運(yùn)作方面想想辦法。
從倉(cāng)庫(kù)的布局來(lái)看，嘉農(nóng)的倉(cāng)庫(kù)只有1個(gè)收貨口和2個(gè)發(fā)貨口，不是一個(gè)理想的中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)。從上下文看，光是為了應(yīng)對(duì)現(xiàn)有這3家客戶，設(shè)置3到4個(gè)收貨口是絕對(duì)必要的，送貨口的數(shù)量也應(yīng)在3到4個(gè)左右。所有的收貨口和送貨口應(yīng)相對(duì)庫(kù)外泊位地面抬高1.3米，投資許可的話應(yīng)安裝卸貨平臺(tái)，支持快速裝卸。收貨口的位置應(yīng)靠近發(fā)貨口，但同時(shí)又不至于靠得過(guò)近造成動(dòng)線阻塞。
在安排車輛靠泊方面，盡量安排大批量裝載的卡車停泊在靠近中轉(zhuǎn)區(qū)域中間的位置。
徐雄杰
雅詩(shī)蘭黛中國(guó)公司供應(yīng)鏈管理經(jīng)理，曾任百勝集團(tuán)運(yùn)輸經(jīng)理
舒迅宏觀點(diǎn)：嘉農(nóng)對(duì)客戶需求的理解只是停留在表面的送貨時(shí)間和準(zhǔn)時(shí)送貨率上，其實(shí)分析客戶的真實(shí)需求才是降低成本的關(guān)鍵。
主要方案：黃豪應(yīng)更進(jìn)一步的分析客戶為什么會(huì)產(chǎn)生2小時(shí)送貨或4小時(shí)送貨的需求，然后根據(jù)不同的原因把客戶需求進(jìn)行再次細(xì)分，并將因此獲得的利益與客戶共享，這樣才能得到他們的配合實(shí)施。
解析：
現(xiàn)在嘉農(nóng)的業(yè)務(wù)可以說(shuō)由于有了新明、天味、信達(dá)三家門店的配送業(yè)務(wù)而初步具有了規(guī)模效應(yīng)。更加令人高興的是這三家客戶從物流配送的角度來(lái)講雖然是送不同的貨物（食品、飲料、面包、鮮花），但都具有同樣的特點(diǎn)。一是市內(nèi)門店配送，用的車型基本一致；二是服務(wù)內(nèi)容接近，甚至收貨點(diǎn)的性質(zhì)都是一樣的；三是前后方的支持工作流程接近。而且嘉農(nóng)的運(yùn)作層面（黃豪等人）也具備了一定的運(yùn)作能力，對(duì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展也是很好的支持。
那為什么還有這么多令人頭痛的事呢？我認(rèn)為是缺乏和客戶的“合作”關(guān)系，也許說(shuō)這句話黃豪會(huì)感到委屈，可是我認(rèn)為他現(xiàn)在能做的還談不上“合作”二字。第一，他不理解客戶的需求：客戶的需求不可以簡(jiǎn)單的用2小時(shí)，4小時(shí)來(lái)定的；第二，對(duì)各客戶的要求和客戶內(nèi)部的原因不了解：為什么信達(dá)的卡板是1.4米？為什么出現(xiàn)了一個(gè)月后也無(wú)法解決？第三，無(wú)任何證據(jù)證明黃豪有和客戶建立合作的關(guān)系。
那么我們先看看他目前的“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)”。實(shí)際上，這種“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)”是“樞紐概念”的一種具體體現(xiàn)，，是指把盡可能多的貨物集中到一個(gè)點(diǎn)，然后進(jìn)行分揀，交叉理貨，然后進(jìn)行下一次的運(yùn)輸。這樣運(yùn)作的主要目的不是減少每一票貨物的運(yùn)輸里程，而且最大化每一次運(yùn)輸?shù)囊?guī)模，使單位運(yùn)價(jià)急驟下降。這種思路在DHL、沃爾瑪?shù)却罅堪咐杏惺置黠@的體現(xiàn)，所以這種“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)”不是問(wèn)題的所在。
回到成本上來(lái)看，問(wèn)題的關(guān)鍵還是在客戶分析上。比如有一個(gè)具體的表象：“新明的準(zhǔn)時(shí)送貨率只有90%時(shí)卻未收到投訴。”這本來(lái)不是一件好事，可是沒(méi)有人分析過(guò)這個(gè)現(xiàn)象。關(guān)鍵是“客戶需求的到底是什么？”這個(gè)客戶目前要求的是2個(gè)小時(shí)到貨，那么我想問(wèn)，2個(gè)小時(shí)是如何被計(jì)算出來(lái)的呢？從目前的表象來(lái)看，是用較緊的思路做出來(lái)的，也就是說(shuō)，2小時(shí)的送貨時(shí)間是可以滿足99%的情況，但另一方面，超過(guò)50%的情況只需要4小時(shí)的送貨就可以了�；谶@一點(diǎn)我們可以很清楚地看到，客戶地需求沒(méi)有被細(xì)分。
對(duì)客戶的需求應(yīng)有一個(gè)具體的分類，以避免無(wú)謂地追求“2小時(shí)送貨”。這一點(diǎn)理論上來(lái)講是比較容易做到地。具體地說(shuō)就是把訂單分成“2小時(shí)”“4小時(shí)”“6小時(shí)”……。讓客戶配合下單，體現(xiàn)服務(wù)等級(jí)和輕重緩急。
要想客戶配合，還必須用“利益共享”的原則。因?yàn)橛唵畏诸愐院�，所需的服�?wù)被分級(jí)，對(duì)資源的利用也會(huì)大大提高，所以一定在成本上是有所節(jié)省的。這樣利益必須由雙方共享，才能調(diào)動(dòng)客戶的積極性。我認(rèn)為可以把訂單的時(shí)間和單價(jià)掛鉤，比如2小時(shí)的訂單單價(jià)為10元，4小時(shí)就可以是8元，6小時(shí)的7元……這種策略上的利潤(rùn)共享從戰(zhàn)術(shù)上講是細(xì)分客戶需求，利潤(rùn)共享從戰(zhàn)略上來(lái)講是建立雙方的伙伴關(guān)系，把成本降到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難插入的水平問(wèn)題。
對(duì)于嘉農(nóng)來(lái)講，這個(gè)時(shí)期還沒(méi)有特別強(qiáng)大的門店配送的對(duì)手，而且一旦能建立起一套成本低廉、運(yùn)作有效的機(jī)制，對(duì)于公司的發(fā)展也是一個(gè)很好的平臺(tái)。設(shè)想一下如果嘉農(nóng)公司給下一個(gè)客戶的報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本還要便宜，你的客戶會(huì)選擇誰(shuí)呢？
另外再講一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，黃豪的運(yùn)作機(jī)制本身是沒(méi)有問(wèn)題的，也就是說(shuō)用“樞紐”去面對(duì)三家客戶，而且也是用同一套運(yùn)作模式去完成所有類似的客戶服務(wù)。但在戰(zhàn)術(shù)上，對(duì)于客戶的細(xì)部差異也應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，比如對(duì)于面包的分揀，是不是應(yīng)該有一個(gè)專門的分揀區(qū)，而不是和其他的大季貨一起停留在“分貨區(qū)”？
最后還是講一個(gè)“時(shí)機(jī)”，隨著“經(jīng)銷商”、“中間商”逐步弱化，門店的配送在未來(lái)一定是企業(yè)的重點(diǎn)，誰(shuí)能把握機(jī)會(huì)建立自己的配送體系，誰(shuí)就能成功。而這種成功應(yīng)該是建立在一種規(guī)模帶來(lái)的低成本上的。有了這個(gè)基礎(chǔ)，嘉農(nóng)的前景才是一片光明。
舒迅宏
歐萊雅中國(guó)分銷中心總監(jiān)，曾任卡夫食品全國(guó)儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理
龔慶國(guó)觀點(diǎn)：要建立一個(gè)高效的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，需要在供應(yīng)商、零售商、嘉農(nóng)三方之間共同提升工作質(zhì)量和建立相互信任的關(guān)系。
主要方案：嘉農(nóng)可以通過(guò)推動(dòng)三者間建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，調(diào)整三方的作業(yè)流程，建立起彼此的誠(chéng)信收貨機(jī)制（credit receiving），由供應(yīng)商按門店訂單進(jìn)行預(yù)先分配貨物, 物流商將不同供應(yīng)商的貨物按門店進(jìn)行集合并配送到門店，或可解決轉(zhuǎn)運(yùn)中心效率太低的難題。
解析：
總體來(lái)看，目前嘉農(nóng)面臨著三大挑戰(zhàn)。第一，雖然公司已經(jīng)按預(yù)測(cè)購(gòu)買了車國(guó)內(nèi)，但因?yàn)樨浳锇b尺寸的問(wèn)題，仍沒(méi)有足免的車國(guó)內(nèi)及時(shí)將貨送走；第二，商品品種很多，轉(zhuǎn)運(yùn)中心能力不足，出貨速度太慢；第三，嘉農(nóng)和上下游之間缺乏誠(chéng)信收貨機(jī)制，不能實(shí)現(xiàn)貨物的快速流轉(zhuǎn)，消耗了大量資源，貨物揀配后的復(fù)核消耗了額外的人力和時(shí)間。
表面上看，這些問(wèn)題出現(xiàn)在執(zhí)行層面上。嘉農(nóng)公司可以通過(guò)簡(jiǎn)單地增加資源如車輛、倉(cāng)庫(kù)和工作人員來(lái)部分解決。但這種粗放經(jīng)營(yíng)理念會(huì)大大增加公司的成本，難以獲得公司董事會(huì)同意。
要真正建立高效的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，嘉農(nóng)就必須將這些問(wèn)題上升到戰(zhàn)略層面，從優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，推動(dòng)三者之間形成新的合作關(guān)系，才有可能有效解決問(wèn)題。
我們先看車輛問(wèn)題。由于信達(dá)的貨物包裝規(guī)格不合適，導(dǎo)致嘉農(nóng)的車輛利用率不高。解決這一問(wèn)題有三個(gè)方法，其一是使用車廂高2.9 米的改裝車，這需要向有關(guān)部門特別申請(qǐng)，能否批準(zhǔn)是個(gè)未知數(shù)；其二是不同商品進(jìn)行適當(dāng)?shù)幕旌吓渌�，這取決于現(xiàn)有商品的種類和數(shù)量；其三是改變貨物的包裝尺寸，這取決于供應(yīng)商。
那么，供應(yīng)商會(huì)同意改變包裝嗎？一個(gè)生產(chǎn)廠家在設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝時(shí)，一般需要考慮物流配送的要求，以便降低配送成本。現(xiàn)在包裝不合適，更改的要求得通過(guò)零售商向供應(yīng)商提出，因?yàn)榱闶凵滩攀沁@條供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)者。若是三方有長(zhǎng)期合作的意愿，嘉農(nóng)還是有希望說(shuō)服供應(yīng)商改變包裝。
至于提高轉(zhuǎn)運(yùn)中心的出貨速度，最主要靠提高貨物的揀配效率來(lái)實(shí)現(xiàn)。品種多，口味雜，加上對(duì)貨物不熟悉等因素，揀配效率自然不高。這就需要對(duì)上下游物流作業(yè)重新分配，將一部分商品的揀配工作交由上游供應(yīng)商來(lái)完成，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。嘉農(nóng)可以要求供應(yīng)商在送貨前，先按零售門點(diǎn)的訂單將貨物分別包裝，貼上標(biāo)簽，注明相關(guān)信息，貨物在裝車時(shí)也按零售門點(diǎn)的訂單加以集中堆碼。這樣一來(lái)，嘉農(nóng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心就可以將這些商品的收貨和揀配一次完成，大大提高出貨效率。
當(dāng)然，要說(shuō)服供應(yīng)商承擔(dān)預(yù)先分配貨物的工作，一方面需要零售商的大力支持，另一方面，供應(yīng)商也必須能分享到供應(yīng)鏈重組帶來(lái)的好處，即嘉農(nóng)需要將自身利潤(rùn)的一部分作為揀配成本轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，這樣可以得到三贏的結(jié)果。
當(dāng)然，要真正建立一個(gè)高效的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，還有一個(gè)很關(guān)鍵的方面，就是三方工作質(zhì)量的提升和相互信任的建立。現(xiàn)在，嘉農(nóng)不僅要在貨物的揀配上花費(fèi)大量的時(shí)間，還要安排人復(fù)核。從供應(yīng)商出貨到零售商最終收貨，幾次轉(zhuǎn)運(yùn)都要花費(fèi)太多的人力和時(shí)間去復(fù)核。這一方面是因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量不高，大家沒(méi)有信心；但更重要的方面是大家缺乏相互信任和糾錯(cuò)機(jī)制。
錯(cuò)誤總是難免，但我們還是可能以較低的成本和較高的效率糾正或解決錯(cuò)誤。嘉農(nóng)可以和零售商達(dá)成協(xié)議，實(shí)行無(wú)清點(diǎn)收貨。將每個(gè)零售點(diǎn)的貨物裝在獨(dú)立的籠車內(nèi)，加上封條。零售點(diǎn)直接按籠車(roll pallet)簽收貨物。如果發(fā)現(xiàn)差異怎么辦？零售點(diǎn)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)通知嘉農(nóng)，嘉弄進(jìn)行復(fù)查并根據(jù)情況承擔(dān)責(zé)任。這就是我們所提倡和希望在中國(guó)建立的誠(chéng)信收貨機(jī)制。
雖然目前在中國(guó)市場(chǎng)上能順利實(shí)施誠(chéng)信收貨的公司還不多見(jiàn)，但百勝餐飲的配送中心已經(jīng)為我們樹(shù)立了很好的榜樣。他們不僅取消了出貨時(shí)的復(fù)核，而且做到了在餐廳夜間無(wú)人的情況下，由配送中心獨(dú)立將貨物配送到餐廳，并不需要任何簽收，而且基本沒(méi)有出現(xiàn)大的差異。大大節(jié)省了成本并提高了效率，所取得的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)錯(cuò)誤帶來(lái)的損失。
要做到以上幾條實(shí)非易事，如果嘉農(nóng)能從公司上層加以重視并積極推動(dòng)，相信能有很好的回報(bào)。
文／張榮蓉