沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合中的任何一個(gè)優(yōu)勢(shì)都可能衰退消亡，但優(yōu)勢(shì)集合不會(huì)輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價(jià)格銷售最大數(shù)量的貨物的知識(shí)和能力仍然將是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場(chǎng)，還是全球市場(chǎng)。
培育多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個(gè)因素應(yīng)當(dāng)首推它的地點(diǎn)定位。以大型零售企業(yè)形跡罕至的農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)為主要服務(wù)區(qū)域是沃爾瑪輝煌成功的起點(diǎn)，為其日后著名的低價(jià)戰(zhàn)略和高速增長(zhǎng)奠定了良好基礎(chǔ)。
這種市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，在執(zhí)行初期，是極其容易被對(duì)手模仿的，但同時(shí)也很容易被對(duì)手忽略。然而，一旦這種地點(diǎn)選擇戰(zhàn)略付諸行之有效的實(shí)施，它就很難再被對(duì)手成功地模仿。那時(shí)，沃爾瑪在它的初始運(yùn)作空間已經(jīng)形成牢固的壟斷地位，在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)中達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而對(duì)后來潛在進(jìn)入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴(kuò)張中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發(fā)能力成為它們的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進(jìn)入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。
沃爾瑪?shù)牡攸c(diǎn)定位戰(zhàn)略的實(shí)施主要依靠對(duì)某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的飽和發(fā)展，同時(shí)向外拓展邊界，向內(nèi)填充補(bǔ)位：在某個(gè)區(qū)域中間建立倉儲(chǔ)和配送中心。以貨運(yùn)車一天行程可以到達(dá)的距離為半徑，畫出該市場(chǎng)區(qū)域的圓形邊界，這樣，邊界以內(nèi)的店鋪便可以很容易地落在該區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理的掌控之中。然后，它們進(jìn)一步在邊界內(nèi)的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補(bǔ)空白，飽和市場(chǎng)。
這種市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略有效地放大了規(guī)模效應(yīng)，也使其地點(diǎn)定位戰(zhàn)略得到增強(qiáng)和持久。在它的勢(shì)力范圍內(nèi)，它的防線可以說是密不透風(fēng)。同時(shí)，這種飽和狀態(tài)也有效地向消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯示了沃爾瑪對(duì)該市場(chǎng)的承諾和投入。凱瑪特(KMart)曾經(jīng)試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州春田地區(qū)市場(chǎng)。沃爾瑪在該市場(chǎng)方圓100英里之內(nèi)擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。
隨著時(shí)間的推移，曾經(jīng)作為沃爾瑪?shù)闹鲗?dǎo)優(yōu)勢(shì)的地點(diǎn)定位，已經(jīng)逐漸削弱。因?yàn)�，適合沃爾瑪發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地點(diǎn)正逐步減少，而沃爾瑪也逐步進(jìn)入城郊甚至城市市場(chǎng)。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)于沃爾瑪在壟斷地位較強(qiáng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)，顯得更加激烈和迫切。
如果沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點(diǎn)定位優(yōu)勢(shì)，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發(fā)展過程中，它培育和建立了多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)最終共同造就了沃爾瑪?shù)某?jí)復(fù)合優(yōu)勢(shì)：低價(jià)優(yōu)勢(shì)。這一優(yōu)勢(shì)是沃爾瑪“天天平價(jià)”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
低價(jià)優(yōu)勢(shì)的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運(yùn)作模式：以最快的速度和最低廉的價(jià)格在生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者之間傳送最大規(guī)模的商品。
發(fā)展輔助優(yōu)勢(shì)
在創(chuàng)業(yè)早年，沃爾瑪主要致力于增強(qiáng)和持久它的地點(diǎn)定位優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，其它服務(wù)于這一主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的輔助競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也應(yīng)運(yùn)而生。比如，市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略使得沃爾瑪在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)中和它整個(gè)服務(wù)區(qū)域內(nèi)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。這種效果主要是靠它在這些區(qū)域隨處可見的地點(diǎn)和滿意顧客的良好口碑來實(shí)現(xiàn)的。這種效果是一般企業(yè)花大力氣和支付高額廣告費(fèi)也難以輕易達(dá)到的。
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪?shù)膹V告手段也只不過是大概每月一次的隨報(bào)紙發(fā)送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價(jià)戰(zhàn)略，并不需要經(jīng)常的降價(jià)促銷宣傳，就能夠吸引顧客進(jìn)店購物。
沃爾瑪?shù)妮o助優(yōu)勢(shì)還包括它的店址選擇和店鋪設(shè)計(jì)的能力：用不同的店鋪設(shè)計(jì)滿足不同市場(chǎng)的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪?shù)膫}儲(chǔ)配送中心和物流管理系統(tǒng)也是其重要輔助優(yōu)勢(shì)之一。它們擁有自己的運(yùn)輸隊(duì)伍以保證控制和靈活性。運(yùn)輸車司機(jī)同時(shí)身兼配送中心和店鋪間的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人和信息傳遞者，極大地增進(jìn)了兩方面的協(xié)調(diào)和效率，為地點(diǎn)定位和市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略的順利實(shí)施提供了有效的支持。
這些輔助優(yōu)勢(shì)，加之后來沃爾瑪在零售業(yè)率先應(yīng)用的衛(wèi)星通信技術(shù)和其他先進(jìn)的信息技術(shù)所帶來的優(yōu)勢(shì)，使沃爾瑪能夠在店鋪總數(shù)達(dá)到兩千多家時(shí)仍然能夠在48小時(shí)內(nèi)從倉儲(chǔ)配送中心向每個(gè)店鋪送貨，并能夠在一周內(nèi)兩次更新每個(gè)店鋪全店的貨物。
更新多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
當(dāng)沃爾瑪在上世紀(jì)80年代開始向城市市場(chǎng)進(jìn)軍的時(shí)候，它們已經(jīng)大大更新了原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合，比如，加強(qiáng)了對(duì)制造商議價(jià)的能力，同時(shí)也增進(jìn)了和他們的合作關(guān)系；信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用；庫存管理的完善和改進(jìn)等。
沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大規(guī)模，使任何生產(chǎn)廠家都不得不對(duì)它們的要求言聽計(jì)從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經(jīng)因?yàn)槠洚a(chǎn)品包裝尺寸過大，而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產(chǎn)生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業(yè)務(wù)人員高達(dá)150人�，F(xiàn)在，沃爾瑪與供應(yīng)商聯(lián)系業(yè)務(wù)時(shí)，仍然使用對(duì)方付費(fèi)電話。
在先進(jìn)信息技術(shù)的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個(gè)店鋪和整個(gè)企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，并預(yù)測(cè)庫存需要和變化趨勢(shì)。信息技術(shù)，尤其是它的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使沃爾瑪和它的供應(yīng)商之間能夠即時(shí)共享信息，幫助供應(yīng)商計(jì)劃未來生產(chǎn)和送貨的日程。這種合作關(guān)系比大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進(jìn)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪再一次把對(duì)手甩在后面。
放大和增強(qiáng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
沃爾瑪并不只靠零售店的數(shù)量增長(zhǎng)來迅速擴(kuò)張，它也積極探索通過大宗批發(fā)店和會(huì)員店等形式來放大其現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。山姆會(huì)員店便是很好一個(gè)例子。山姆會(huì)員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選擇、房地產(chǎn)交易、店鋪設(shè)計(jì)等方面能力的進(jìn)一步發(fā)揮利用提供了良好的機(jī)會(huì)。
山姆會(huì)員店的存在使得沃爾瑪整個(gè)龐大的倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)得到更加充分的應(yīng)用，從而放大它的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，山姆會(huì)員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實(shí)力增強(qiáng)，使它在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和砍價(jià)實(shí)力方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得了有效的增強(qiáng)，發(fā)揮得淋漓盡致。
將現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用于多種市場(chǎng)機(jī)會(huì)可以將這些優(yōu)勢(shì)進(jìn)行放大。對(duì)于沃爾瑪而言，這種優(yōu)勢(shì)放大也為它的總體低價(jià)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。最近，沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存管理和規(guī)模經(jīng)營(yíng)等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)拓展到食品類超市業(yè)務(wù)，推出零售和超市相結(jié)合的超級(jí)沃爾瑪?shù)�，成為沃爾瑪銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的一大亮點(diǎn)。
善于對(duì)待優(yōu)勢(shì)的取舍
不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能相互沖突。有些時(shí)候，它們可以得到整合；有些時(shí)候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時(shí)，它要求企業(yè)具有全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光并果敢自律。
在沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓早年經(jīng)營(yíng)雜貨鋪的時(shí)候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤(rùn)在所有本·富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時(shí)，折扣店的趨勢(shì)，只是初露端倪，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)推出折扣店更是風(fēng)險(xiǎn)倍增。是舒服平穩(wěn)地在雜貨店體系中享受優(yōu)勢(shì)和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)？
在經(jīng)營(yíng)方向這個(gè)重要問題上，必須有一個(gè)明確的決策。如果離開雜貨店的業(yè)務(wù)，就意味著對(duì)某些通過苦心經(jīng)營(yíng)所建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自愿舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰(zhàn)勝了現(xiàn)時(shí)已有的榮光。折扣店和低價(jià)經(jīng)營(yíng)成了沃爾頓勇敢而又明智的選擇。
沃爾瑪對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合動(dòng)態(tài)演化的管理可謂成功。然而，更大的挑戰(zhàn)還在前面。沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)飽和戰(zhàn)略已經(jīng)成功地在美國各地建立了三千多家店鋪。它如何進(jìn)一步發(fā)展？ 如何應(yīng)對(duì)業(yè)界新的挑戰(zhàn)，比如網(wǎng)上購物？沃爾瑪現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合可以幫助它在未來競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先么？它應(yīng)該如何調(diào)整更新去應(yīng)對(duì)未來呢？
勝者往往是那些朝前看的企業(yè)，比對(duì)手更早朝前看的企業(yè)。沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合中的任何一個(gè)優(yōu)勢(shì)都可能衰退消亡，但優(yōu)勢(shì)集合不會(huì)輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價(jià)格銷售最大數(shù)量的貨物的知識(shí)和能力仍然將是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場(chǎng)，還是全球市場(chǎng)。
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沃爾瑪進(jìn)入高端？
雖然沃爾瑪?shù)?ldquo;平價(jià)”核心競(jìng)爭(zhēng)力抵擋了很多競(jìng)爭(zhēng)者的入侵，但卻無法阻擋自己利潤(rùn)率不斷下跌，快速增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩。由于日益上升的石油價(jià)格以及工作的不穩(wěn)定都使得低收入者節(jié)省開支,從而嚴(yán)重影響了沃爾瑪?shù)匿N售額。根據(jù)沃爾瑪上半年公布的報(bào)表，沃爾瑪2004年的銷售總額是2850億美元,雖然第一季度的利潤(rùn)上漲了14%,但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于華爾街的預(yù)測(cè)。該公司還表示,將很難完成今年的年終計(jì)劃。此外，部分消費(fèi)者，尤其是年輕消費(fèi)者追求時(shí)尚個(gè)性化產(chǎn)品消費(fèi)觀的改變這些都讓沃爾瑪及時(shí)調(diào)整策略，嘗試進(jìn)入高端市場(chǎng) 。最近，沃爾瑪在9月初的時(shí)尚媒體《VOGUE》刊登了連續(xù)8頁的形象廣告。這只是開始，兩者簽訂了兩年的合作協(xié)議，包括兩年共116整頁的廣告，其中在2005年12月出版的這一期中，沃爾瑪將一次性投放12頁。而且，沃爾瑪還推出自己面向都市女性的服裝品牌Metro7。不僅如此，沃爾瑪為了迎接圣誕銷售旺季，還引入了一些高端且利潤(rùn)空間較大的產(chǎn)品。通過打造高端形象及推出高端產(chǎn)品，沃爾瑪可以加強(qiáng)其“平價(jià)形象”對(duì)高消費(fèi)群體的吸引力，從而將其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大，并且還能進(jìn)一步提升它不斷下降的利潤(rùn)率，可謂一舉多得。不過，對(duì)于沃爾瑪這樣的嘗試，業(yè)界褒貶不一，有人認(rèn)為這對(duì)于沃爾瑪形象的提升大有幫助，但更多的人認(rèn)為這會(huì)模糊了沃爾瑪?shù)暮诵亩ㄎ粌?yōu)勢(shì)，從而給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的空間。
撰文：馬浩(北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心管理學(xué)教授，北大國際MBA教授兼EMBA項(xiàng)目主任)