樂百氏總裁何伯權(quán)認(rèn)為：經(jīng)歷了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)階段后，現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)
新年伊始，設(shè)在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運(yùn)作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運(yùn)作的第五個(gè)配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔(dān)了公司約80％的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達(dá)二十多個(gè)省。
1999年底，樂百氏總裁何伯權(quán)在談到市場(chǎng)創(chuàng)新時(shí)首次提出了建設(shè)配貨中心的設(shè)??，他說，為支持2000年強(qiáng)力推行以深度分銷為核心的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以考慮建立配送中心，讓產(chǎn)品更快地到達(dá)經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。
初步規(guī)劃很快完成，公司準(zhǔn)備在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)十多個(gè)配送中心，包括一級(jí)配送中心和二級(jí)配送中心，一級(jí)配送中心輻射周邊數(shù)省，二級(jí)配送中心主要服務(wù)本省，二者互為補(bǔ)充，覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。
何伯權(quán)的想法是，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵經(jīng)歷了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)階段后，現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)，但目前國(guó)內(nèi)整個(gè)大流通的商業(yè)不發(fā)達(dá)，沒有理想的配送網(wǎng)絡(luò)，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當(dāng)這個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)建成時(shí)，產(chǎn)品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運(yùn)到渠道終端（超市、商場(chǎng)批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡(luò)對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升無疑是有很大幫助的。
配送中心是指按客戶要求配備產(chǎn)品并發(fā)送到客戶的一個(gè)中介組織，均衡、合理地分布在全國(guó)各地的多個(gè)配送中心就形成一個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)。樂百氏決定根據(jù)各地實(shí)際情況分別采取自己建設(shè)或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項(xiàng)目工作小組，明確了銷售部、儲(chǔ)運(yùn)科、銷售計(jì)劃科、市場(chǎng)財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)中心、工廠管理科等相關(guān)部門的職責(zé)，其中，銷售部負(fù)責(zé)全國(guó)配送中心建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，!儲(chǔ)運(yùn)科全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。
2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進(jìn)行第一個(gè)配送中心試點(diǎn)的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲(chǔ)運(yùn)部、成品倉(cāng)的基礎(chǔ)上建成。由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列產(chǎn)品，因此，儲(chǔ)運(yùn)科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉(cāng)，作為從別的工廠調(diào)入的其他系列產(chǎn)品的寄售庫(kù)，方便對(duì)武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。配送中心的軟件建設(shè)，也就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲(chǔ)運(yùn)科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行配送中心SAP系統(tǒng)的建設(shè)，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報(bào)表開發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場(chǎng)上線。
月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點(diǎn)工作。
8月，在武漢、中山兩個(gè)配送中心的運(yùn)作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設(shè)步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個(gè)配送倉(cāng)，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經(jīng)過三個(gè)多月的磨合，已于11月22日正式投入運(yùn)作。
11月，樂百氏啟動(dòng)了華北、西北配送中心的建設(shè)，前者已于12月23日正式運(yùn)作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運(yùn)作。
華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤(rùn)分廠而建，以分廠儲(chǔ)運(yùn)部為基礎(chǔ)，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)娜藛T及業(yè)務(wù)調(diào)整，另一部分設(shè)在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲(chǔ)運(yùn)科采用了將倉(cāng)儲(chǔ)與承運(yùn)業(yè)務(wù)分開操作的方法，與物流公司共同物色倉(cāng)庫(kù)并簽訂原價(jià)轉(zhuǎn)儲(chǔ)合同，在倉(cāng)儲(chǔ)方面沒給物流公司留下利潤(rùn)空間，為樂百氏節(jié)約了物流費(fèi)用。承運(yùn)方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運(yùn)輸聯(lián)合體（會(huì)員制車隊(duì)）所能提??的較高水準(zhǔn)的服務(wù)，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網(wǎng)絡(luò)拓展其業(yè)務(wù)。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向?qū)I(yè)物流公司靠攏提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)與借鑒的機(jī)會(huì)。
樂百氏對(duì)配送中心的建設(shè)提出了兩個(gè)要求，一是要面向市場(chǎng)，把服務(wù)放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費(fèi)用，努力降低物流成本。這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個(gè)方向進(jìn)行著不!懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉(cāng)庫(kù)均已撤銷，客戶全部實(shí)現(xiàn)了直運(yùn)直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年，樂百氏的物流費(fèi)用在鐵路運(yùn)費(fèi)取消20％的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價(jià)上升的情況下仍得到有效的控制。
在樂百氏2001年的配送中心建設(shè)規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設(shè)廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設(shè)二級(jí)配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉(cāng)。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配??中心建立起來，形成一張覆蓋全國(guó)大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)；對(duì)已經(jīng)投入運(yùn)作的配送中心，要進(jìn)一步完善其內(nèi)部管理和配送功能，要從高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范性、可操作性、可檢驗(yàn)性和服務(wù)意識(shí)等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進(jìn)行直銷配送試點(diǎn)，直銷配送是產(chǎn)品配送的高級(jí)形式，不僅涉及物流，還涉及到價(jià)格、收款方式、電子商務(wù)等，意義重大；同時(shí)，要摸索出一套適合配送中心特點(diǎn)的目標(biāo)管理模式，要建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，要建立一套培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)員工業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)、對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)、對(duì)經(jīng)銷客戶的培訓(xùn)等等。此外，儲(chǔ)運(yùn)科也正在醞釀一場(chǎng)科室架構(gòu)的改革，準(zhǔn)備在經(jīng)理下面建起運(yùn)營(yíng)、資訊和項(xiàng)目主管三個(gè)管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)!的指導(dǎo)和對(duì)各配送中心的管理。
新年伊始，設(shè)在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運(yùn)作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運(yùn)作的第五個(gè)配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔(dān)了公司約80％的貨物的發(fā)送，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域達(dá)二十多個(gè)省。
1999年底，樂百氏總裁何伯權(quán)在談到市場(chǎng)創(chuàng)新時(shí)首次提出了建設(shè)配貨中心的設(shè)??，他說，為支持2000年強(qiáng)力推行以深度分銷為核心的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以考慮建立配送中心，讓產(chǎn)品更快地到達(dá)經(jīng)銷商、分銷商甚至零售商手上。
初步規(guī)劃很快完成，公司準(zhǔn)備在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)十多個(gè)配送中心，包括一級(jí)配送中心和二級(jí)配送中心，一級(jí)配送中心輻射周邊數(shù)省，二級(jí)配送中心主要服務(wù)本省，二者互為補(bǔ)充，覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。
何伯權(quán)的想法是，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵經(jīng)歷了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和品牌的競(jìng)爭(zhēng)階段后，現(xiàn)在已開始進(jìn)入銷售和配送網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)，但目前國(guó)內(nèi)整個(gè)大流通的商業(yè)不發(fā)達(dá)，沒有理想的配送網(wǎng)絡(luò)，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當(dāng)這個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)建成時(shí)，產(chǎn)品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運(yùn)到渠道終端（超市、商場(chǎng)批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網(wǎng)絡(luò)對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升無疑是有很大幫助的。
配送中心是指按客戶要求配備產(chǎn)品并發(fā)送到客戶的一個(gè)中介組織，均衡、合理地分布在全國(guó)各地的多個(gè)配送中心就形成一個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)。樂百氏決定根據(jù)各地實(shí)際情況分別采取自己建設(shè)或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項(xiàng)目工作小組，明確了銷售部、儲(chǔ)運(yùn)科、銷售計(jì)劃科、市場(chǎng)財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)中心、工廠管理科等相關(guān)部門的職責(zé)，其中，銷售部負(fù)責(zé)全國(guó)配送中心建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，!儲(chǔ)運(yùn)科全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過程的跟蹤、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及配送中心的管理。
2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進(jìn)行第一個(gè)配送中心試點(diǎn)的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲(chǔ)運(yùn)部、成品倉(cāng)的基礎(chǔ)上建成。由于武漢分廠只生產(chǎn)水系列產(chǎn)品，因此，儲(chǔ)運(yùn)科在武漢火車站附近設(shè)立了隸屬配送中心的武漢市內(nèi)倉(cāng)，作為從別的工廠調(diào)入的其他系列產(chǎn)品的寄售庫(kù)，方便對(duì)武漢市區(qū)的產(chǎn)品配送。配送中心的軟件建設(shè)，也就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，則由儲(chǔ)運(yùn)科與生產(chǎn)部的工廠管理科及行政總部的信息技術(shù)中心共同派員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行配送中心SAP系統(tǒng)的建設(shè)，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報(bào)表開發(fā)到人員培訓(xùn)、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場(chǎng)上線。
月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點(diǎn)工作。
8月，在武漢、中山兩個(gè)配送中心的運(yùn)作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設(shè)步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個(gè)配送倉(cāng)，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經(jīng)過三個(gè)多月的磨合，已于11月22日正式投入運(yùn)作。
11月，樂百氏啟動(dòng)了華北、西北配送中心的建設(shè)，前者已于12月23日正式運(yùn)作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運(yùn)作。
華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤(rùn)分廠而建，以分廠儲(chǔ)運(yùn)部為基礎(chǔ)，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)娜藛T及業(yè)務(wù)調(diào)整，另一部分設(shè)在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲(chǔ)運(yùn)科采用了將倉(cāng)儲(chǔ)與承運(yùn)業(yè)務(wù)分開操作的方法，與物流公司共同物色倉(cāng)庫(kù)并簽訂原價(jià)轉(zhuǎn)儲(chǔ)合同，在倉(cāng)儲(chǔ)方面沒給物流公司留下利潤(rùn)空間，為樂百氏節(jié)約了物流費(fèi)用。承運(yùn)方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運(yùn)輸聯(lián)合體（會(huì)員制車隊(duì)）所能提??的較高水準(zhǔn)的服務(wù)，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網(wǎng)絡(luò)拓展其業(yè)務(wù)。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向?qū)I(yè)物流公司靠攏提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)與借鑒的機(jī)會(huì)。
樂百氏對(duì)配送中心的建設(shè)提出了兩個(gè)要求，一是要面向市場(chǎng)，把服務(wù)放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費(fèi)用，努力降低物流成本。這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個(gè)方向進(jìn)行著不!懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉(cāng)庫(kù)均已撤銷，客戶全部實(shí)現(xiàn)了直運(yùn)直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年，樂百氏的物流費(fèi)用在鐵路運(yùn)費(fèi)取消20％的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價(jià)上升的情況下仍得到有效的控制。
在樂百氏2001年的配送中心建設(shè)規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設(shè)廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設(shè)二級(jí)配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉(cāng)。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配??中心建立起來，形成一張覆蓋全國(guó)大部分地區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)；對(duì)已經(jīng)投入運(yùn)作的配送中心，要進(jìn)一步完善其內(nèi)部管理和配送功能，要從高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范性、可操作性、可檢驗(yàn)性和服務(wù)意識(shí)等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進(jìn)行直銷配送試點(diǎn)，直銷配送是產(chǎn)品配送的高級(jí)形式，不僅涉及物流，還涉及到價(jià)格、收款方式、電子商務(wù)等，意義重大；同時(shí)，要摸索出一套適合配送中心特點(diǎn)的目標(biāo)管理模式，要建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，要建立一套培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對(duì)員工業(yè)務(wù)技能和服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)、對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)、對(duì)經(jīng)銷客戶的培訓(xùn)等等。此外，儲(chǔ)運(yùn)科也正在醞釀一場(chǎng)科室架構(gòu)的改革，準(zhǔn)備在經(jīng)理下面建起運(yùn)營(yíng)、資訊和項(xiàng)目主管三個(gè)管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)!的指導(dǎo)和對(duì)各配送中心的管理。