在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長起來，現(xiàn)已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種商品的供應(yīng)順暢。
1、日本7-11簡介
日本7-11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。7-11原是美國一個(gè)眾所周知的便利店集團(tuán)，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。
日本7-11把各單體商店按7-11的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11許可后，按日本7-11的指導(dǎo)原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)化銷售技術(shù)給各門店，并決定每個(gè)門店的銷售品類。
7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴(kuò)張。現(xiàn)在，全日本有4000多家7-11商店。
2、頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性
便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。
典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。
JIT體系不完全是交貨時(shí)間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個(gè)門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g(shù)。
這有賴于一個(gè)非常先進(jìn)的物流系統(tǒng)支持。
3、分銷渠道的改進(jìn)
為每個(gè)門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)門店。配送中心在其中起著橋梁作用。
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。
日本7-11在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在日本7-11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過這種協(xié)議，日本7-11無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報(bào)，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場。
日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。
從給便利店送貨的卡車數(shù)量下降上可以體現(xiàn)出物流系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現(xiàn)在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。
1、日本7-11簡介
日本7-11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。7-11原是美國一個(gè)眾所周知的便利店集團(tuán)，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。
日本7-11把各單體商店按7-11的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11許可后，按日本7-11的指導(dǎo)原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)化銷售技術(shù)給各門店，并決定每個(gè)門店的銷售品類。
7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴(kuò)張。現(xiàn)在，全日本有4000多家7-11商店。
2、頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性
便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。
典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。
JIT體系不完全是交貨時(shí)間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個(gè)門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g(shù)。
這有賴于一個(gè)非常先進(jìn)的物流系統(tǒng)支持。
3、分銷渠道的改進(jìn)
為每個(gè)門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)門店。配送中心在其中起著橋梁作用。
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。
日本7-11在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在日本7-11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過這種協(xié)議，日本7-11無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報(bào)，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場。
日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。
從給便利店送貨的卡車數(shù)量下降上可以體現(xiàn)出物流系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現(xiàn)在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。