在過去的十多年里 , 世界經濟格局發(fā)生了重大的變化 , 市場變?yōu)轭櫩万寗?, 企業(yè)的競爭變?yōu)?TQCS( Time ,Quality ,Cost , Serve) 的全方位競爭。消費者開始要求能在任何時候、任何地點 , 以最低的價格及最快的速度獲得產品或服務。企業(yè)或組織不得不為滿足這樣的需求而調整顧客服務驅動的物流運作流程 , 同時實施與業(yè)務合作伙伴 ( 供應商和客戶等 ) 協(xié)同商務的供應鏈管理。從整個供應鏈來看 , 供應商是物流的始發(fā)點 , 是資金流的開始 , 同時又是信息流的端點 , 任何一個最終用戶的需求信息都要最終分解成采購信息 , 而需求的滿足程度則要最終追溯到供應商對訂單的實現程度 , 在這種環(huán)境下 , 提出了供應商的管理問題。

供應商管理及其作用

    供應商是指為企業(yè)生產和科研單位研發(fā)提供原料、設備及其他資源的企業(yè) , 供應商既可以是生產企業(yè) , 也可以是流通企業(yè)。企業(yè)要保證正常的生產 ,科研要保證研究過程的不間斷 , 就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應 , 其重要地位由此可見。供應商管理的目的 , 就是要建立一個穩(wěn)定可靠的供應商管理隊伍 , 為最終客戶提供高質量的

    快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證 , 卓越的供應商是組織的一項重要資產 , 將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。為了營造良好的供應商關系 , 克服傳統(tǒng)的供應商關系觀念 , 供應商管理便成為一項非常有價值的工作。

供應商管理的必要性分析

    1. 供應商管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度目前 , 很多顧客與供應商之間仍然是相互對立而非合作伙伴關系 , 其交易過程仍是典型的非信息對稱博弈過程。顧客作為委人 , 構成博弈甲方 ; 供應商作為代理人 , 構成博弈乙方 , 雙方因利害沖突而博弈。在這樣的博弈過程中 , 從經濟學的角度看 , 存在著機會主義傾向。 根據委托 - 代理理論 , 機會主義傾向一般表現為道德障礙。道德障礙是指代理人利用自己的資源占有優(yōu)勢 , 通過減少自己的要素投入來實現自我利益最大化的目的 , 如供應商減少要素投入 , 偷工減料即是道德障礙的具體體現。 同時委托人無法識別潛在代理人的實際能力或者知道其實際能力但不能肯定其努力程度。由于這種信息的不對稱使得客戶不得不在采購環(huán)節(jié)加大檢驗、監(jiān)督管理力度 , 無形中加大了管理成本 , 減緩了對顧客需求的響應速度。 只有加強供應商管理 , 使采購方與合格的供應商建立合作伙伴關系 , 通過信息共享 , 才能達到低成本、 高柔性的目標。

    2. 供應商管理有助于提高供應商對客戶需求反應的敏捷性零庫存管理、準時制 (Just In T ime) 生產、 精益物流等逐漸占據生產領域、 流通領域、管理領域 , 在這樣的環(huán)境中 , 供應商對客戶需求反應的敏捷性便成為考核當今供應商綜合績效的重要指標 , 這一指標將決定供應商能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在產品和服務需求方面 , 顧客在希望愈來愈短的交貨期的同時 , 更看中供應商的快速滿足顧客需求的敏捷能力。為提高敏捷性 , 靠單獨哪一個組織是不可能做到的 , 必須運用供應鏈管理的思想 (Supply ChainManagement) , 使鏈上各節(jié)點的各組織專注于自身的一兩項核心競爭力 , 最大化地利用其他節(jié)點組織的競爭優(yōu)勢 , 迅速適應不斷變化的市場。 作為供應商 , 具有控制資源市場的能力 , 作為客戶 , 要充分發(fā)揮采購職能的優(yōu)勢 , 只有加強供應商管理 , 使采購方與供應商建立合作伙伴關系 , 才能提高供應商對客戶需求反應的敏捷性。

    3. 供應商管理有助于保證采購質量、降低采購成本供應商產品的質量是客戶生產質量和研發(fā)質量的組成部分 , 供應商的質量管理體系同時也就是客戶的質量管理體系。 另外 , 從成本角度考慮 , 供應商的成本一定程度上也是采購方的成本 , 供應商成本增加 ,勢必最終將附加的成本轉移到采購方手中 , 這是不言自明的 “真理” 。 所以 , 加強供應商管理 , 選擇合適的供應商 , 使供應商在競爭的環(huán)境中保持提高產品質量、合理降低成本的競爭狀態(tài) , 對保證采購質量、 降低采購成本有積極的意義。

做好供應商管理工作的關鍵要素分析

    供應商管理體系包括供應商管理方法、供應商競爭機制、供應商選擇機制、供應商與客戶之間合作機制 。從這四個方面出發(fā)可保證供應商管理工作的實施。

    1. ABC 分類管理方法在供應商管理中的應用經典理論告訴我們 ,20 % 的供應商需要 80 % 的管理精力。在供應商管理中 , 并不是每個供應商都需要同等的管理關注。在資源有限的情況下 , 我們的注意力應該放在起關鍵作用的因素上 , 加強管理的針對性 , 提高管理效率。 在上述管理思想的指導下 , 對供應商的重要性進行分類 , 找出關鍵的少數供應商 , 進行重點管理。

    在保證供應方面 , 對這三類供應商的要求是一致的。但 A 類供應商 , 為公司提供了重要的物資供應且數量少 , 對其加強管理是降低采購成本的潛力所在 ,所以要投入主要精力 , 進行重點管理。 而對于 BC 類供應商 , 因其所提供的物資比重小、 數量多 , 他們不是降低采購成本的重點 , 可以作一般管理。但是 , 這里需要強調指出的是 , ABC 分類管理無法真正反映供應商提供的物資的重要性和物資市場的復雜程度 , 假如某些 C 類供應商 , 提供市場上的短缺物資 , 就要對其做重點管理 , 假如某些 A 類供應商提供價值高但為買方市場的物資 , 可采取簡單管理方法 , 以節(jié)省成本。在應用 ABC 分類管理方法的同時 ,要綜合考慮這些因素 , 切實做好供應商的管理工作。

    2. 建立供應商之間的競爭機制

    一般來說 , 對于供應商的選擇 , 既可以選擇獨家供應 , 也可以選擇多家供應。 獨家供應易于管理 , 也可能享受比較大的優(yōu)惠 , 但不容易把握市場動態(tài) , 容易出現缺貨。要有意識在供應商之間引入競爭機制 , 促使供應商在產品質量、 服務質量和價格水平等方面不斷優(yōu)化。 對同一類產品 , 選擇兩家供應商來供應 , 一個作為主供應商 , 另外一個作為輔助供應商。在運行過程中 , 以一定時間段分別對其進行評價 , 如果主供應商的平均分數低于輔助供應商 , 就互換角色。同時 , 在供應商管理的過程中 , 在保持供應商相對穩(wěn)定的條件下 , 要根據實際情況 , 對供應商實行動態(tài)管理 , 在建立相互信任關系的基礎上 , 也要建立一套得力的監(jiān)控措施。 如一旦供應商出現一些可能發(fā)生問題的苗頭 , 就要在進貨檢驗過程中 , 作好檢驗記錄 ,退還不合格品 , 甚至追究賠款或罰款 , 督促供應商改進。把這樣一個控制機制引入供應商管理中來 , 不僅有利于采購方的管理 , 同時有利于供應商的發(fā)展。

    3. 完善供應商選擇機制

    對供應商進行評價的系統(tǒng)研究始于 1966 年DICKSON 的工作 ,1991 年 WEBER 總結 DICK SON 的研究工作 , 認為產品的質量、 價格和交貨準時性是選擇供應商的三個重要要素。所以 , 管理人員在實際的供應商選擇中 , 不僅要考慮成本 , 同時應考慮供應商的產品質量、 交貨和其他因素。

    4. 建立采購方、 供應商新型的合作關系

    采購方、供應商是同一個價值鏈的兩個節(jié)點成員 , 這個價值鏈是有機聯(lián)系的整體 , 在這個價值鏈上 ,產品與服務的最低消費者對成本、 質量、 服務等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。 作為鏈上的成員 , 在考慮自身利益的同時 , 要兼顧其他成員的利益 , 保證自己的合理利潤 , 才是鏈上各成員發(fā)展的長久之計。 采供雙方必須充分考慮這一利益準則 , 建立良好的合作關系。 采購方、 供應商良好的合作關系使采供關系逐步擺脫了傳統(tǒng)模式 , 逐漸形成有利于采供雙方共同獲益的新的關系模式。

    總的來說 , 供應商管理是一種改善采購方與供應商關系的新型管理機制 , 供應鏈上任何一方出現問題 , 都會影響整個鏈的運行速度 , 同樣 , 位于供應鏈關鍵節(jié)點的供應商管理也不是獨立于鏈外的工作 , 正如許多組織感受到的一樣 , 基于傳統(tǒng)的采購 — — — 供應商關系模式的影響 , 與供應商建立良好的合作關系牽涉到諸如法律規(guī)范和道德規(guī)范的問題 , 實施起來有一定難度 ; 另外 , 從實際運作角度來看 , 供應商的管理要求有大量的供應商信息作為基礎 , 而供應商信息獲取的途徑不同又有可能出現獲取信息的不完整性和不對稱性 , 造成供應商檔案建立的困難 , 這是一項需要專門研究的工作。最終 , 如果一個組織能夠很好地吸收供應商管理的理念 , 這個組織將會看到在利潤、 客戶滿意度等多方面獲得提高 , 進而提高該組織的核心競爭力。