總的來說，供應(yīng)商開發(fā)過程中的問題可概括為需求不明確、要求不明了、尋源不充分、責(zé)任不清晰、風(fēng)控不奏效、開發(fā)不及時(shí)等五類。

 

接下來就針對(duì)這些常見的問題及相關(guān)對(duì)策進(jìn)行分析。

 

 

一、需求不確定

 

1. 問題描述

 

需求不確定，那到底要不要開發(fā)供應(yīng)商？

 

        供應(yīng)商開發(fā)的需求因該源自品類采購策略。然而在有些企業(yè)，尤其是處于1.0 及2.0 階段的中小型企業(yè)，并沒有戰(zhàn)略采購管理的職能，也沒有明晰的品類采購策略。

 

        供應(yīng)商開發(fā)的需求，相應(yīng)的也是短期、被動(dòng)、不確定的，因?yàn)橹�眼點(diǎn)為短期，所以中長(zhǎng)期沒有規(guī)劃；因?yàn)闆]有規(guī)劃，所以中長(zhǎng)期會(huì)更被動(dòng)；因?yàn)楸粍?dòng)，所以會(huì)更加不確定，如此周而復(fù)始，惡性循環(huán)，被動(dòng)救火。

 

        第二種情況是企業(yè)有品類采購策略，但是策略中只有導(dǎo)入新供方，但是沒有明確時(shí)間要求。

 

2. 解決對(duì)策

 

（1）長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，需要升級(jí)采購管理。將品類采購策略納入采購管理范疇。

 

（2）短期來看，在接到供應(yīng)商開發(fā)的需求后，召集質(zhì)量、研發(fā)及管理層人員澄清：開發(fā)新的供應(yīng)商到底要解決什么問題？是否可以通過優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)鏈解決這個(gè)問題？開發(fā)了新的供應(yīng)商就一定能解決這個(gè)問題嗎？

 

（3）針對(duì)于有策略，但未定義時(shí)間的，需求應(yīng)該不是很緊急，放一放或許局面就會(huì)改變了。對(duì)于可有可無，可做可不做的事情，不做！

 

綜上，無論是針對(duì)哪一種情況，在開始下一步動(dòng)作之前，一定要澄清到底在什么時(shí)間引入一家什么樣的供應(yīng)商來解決什么問題。

 

 

二、要求不明了

 

1. 問題描述

 

        有了確定的需求，卻未能轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的要求（標(biāo)準(zhǔn)），給后續(xù)的工作帶來諸多困惑。到底要中小民企，還是要跨國(guó)巨頭？是要個(gè)成本領(lǐng)先型的還是技術(shù)領(lǐng)先型的？是質(zhì)量、交期、成本同等重要還是要重點(diǎn)解決質(zhì)量？

 

        這就像大齡青年確定要找對(duì)象（需求已確定），卻說不出要找個(gè)什么樣的來（要求不明確）？別人是很難幫上忙的。

 

2. 解決對(duì)策

 

要解決這個(gè)問題，還得回到品類采購策略。

 

        品類采購策略中會(huì)根據(jù)該品類的風(fēng)險(xiǎn)及所占金額的大小，將物料分為戰(zhàn)略、瓶頸、杠桿、日常四類。而針對(duì)這四類物料的戰(zhàn)略及對(duì)應(yīng)供應(yīng)商的要求自然也不相同。

 

        要明確供應(yīng)商選擇的要求，采購工程師在接到供應(yīng)商開發(fā)的需求以后，需要組織質(zhì)量、研發(fā)、物料計(jì)劃等兄弟部門確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。

 

 

三、尋源不充分

 

1. 問題描述

 

        某空調(diào)制造xx 公司的采購工程師小王在請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)供應(yīng)商放行標(biāo)的時(shí)候經(jīng)常被問到：行業(yè)前五分別是誰�。扛�(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在用哪家供應(yīng)商��？還有沒有質(zhì)量更好成本更低的？

 

        面對(duì)這些問題，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手YY公司在用哪家供應(yīng)商的時(shí)候經(jīng)常是丈二和尚摸不到頭腦，沒有對(duì)標(biāo)的信息，很難讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。

 

2. 解決對(duì)策

 

1） 靈活應(yīng)變巧開源

 

        要拿到標(biāo)桿企業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的供應(yīng)商的信息，又不能違背商業(yè)道德，小王可謂是絞盡腦汁。

 

        苦思冥想以后，他做了一個(gè)大膽的決定：小王請(qǐng)了三天假，跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手YY 公司所在的城市，在YY 公司送貨車入門幾百米的地方，看到從YY 公司出來的送貨車就招手：我是XX公司的采購小王，這是我的名片，請(qǐng)你們公司的銷售跟我聯(lián)系。

 

就這樣小王很快就收集了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手YY公司主要供應(yīng)商的信息。

 

        故事到此并未結(jié)束，在收到Y(jié)Y公司供應(yīng)商打來電話的時(shí)候，小王總會(huì)追問幾個(gè)問題：

 

        你們公司在行業(yè)里排名第幾啊？（供應(yīng)商一般回答是第一，因?yàn)榕琶�可以從不同的維度展開）

 

        第二到第十位的分別是誰��？（一般供應(yīng)商都會(huì)抬高自己，弱化對(duì)手，所以比較樂意介紹）。

 

        放下電話以后，小王又找來剛才介紹的第二位的供應(yīng)商的信息，重復(fù)剛才的兩個(gè)問題。

 

        幾輪過后，小王已經(jīng)變成這個(gè)行業(yè)的“偽專家”了。名對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的提問，自然可以輕松應(yīng)對(duì)。尋源是否充分的問題，也就不攻自破了。

 

2）充分利用供應(yīng)商調(diào)查表。

 

        精心設(shè)計(jì)過的供應(yīng)商調(diào)查表中一般會(huì)請(qǐng)供應(yīng)商列出其主要客戶，尤其是與采購方同行業(yè)的客戶。

 

        而供應(yīng)商為了顯示其在客戶所在領(lǐng)域的專業(yè)性，也非常樂意把他們所服務(wù)的我方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手列個(gè)明明白白、清清楚楚。

 

 

四、責(zé)任不清晰

 

1. 問題描述

 

        有些時(shí)候在供應(yīng)商開發(fā)過程中，尤其是出了問題需要分析責(zé)任的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不清晰，甚至是有權(quán)力無責(zé)任的現(xiàn)象。

 

        除了問題，生產(chǎn)會(huì)問采購是如何導(dǎo)入供應(yīng)商的？而采購會(huì)說，供應(yīng)商審核的時(shí)候是研發(fā)技術(shù)、質(zhì)量共同參與的。

 

2. 解決對(duì)策

 

（1）有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象究其根本是在供應(yīng)商開發(fā)的流程中對(duì)于權(quán)責(zé)描述的不夠具體或責(zé)任矩陣設(shè)定的不夠明確。

 

        要解決此問題：如果沒有流程，則需要建立可執(zhí)行的流程；如果有流程，但規(guī)定的不夠詳細(xì)，則需重新梳理供應(yīng)商開發(fā)的流程。讓大家有據(jù)可依。

 

（2）若流程中未明確定義，為了盡快解決問題，一般由采購工程師牽頭解決。

 

 

五、風(fēng)控不奏效

 

1. 問題描述

 

        在供應(yīng)商的前期評(píng)估及現(xiàn)場(chǎng)審核中，有審核結(jié)果，但沒有形成明確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略；

 

        有的是雖然有對(duì)策，但未進(jìn)行跟蹤落實(shí)，識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)還是影響到了業(yè)務(wù)的開展。

 

2. 解決對(duì)策

 

（1）對(duì)于有團(tuán)隊(duì)審核，但沒有形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告的情況，需要將質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等明確。例如供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，將風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)作為供應(yīng)商放行的必要條件，實(shí)現(xiàn)防錯(cuò)。并且在現(xiàn)場(chǎng)審核的過程中要重點(diǎn)關(guān)注這些內(nèi)容。

 

（2）如果在放行過程中已經(jīng)識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)，短時(shí)間無法消除，而基于某些原因又不得不導(dǎo)入這家供應(yīng)商，那么在放行的時(shí)候就要制定明確的措施及責(zé)任人進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證，必要時(shí)甚至要制定替代方案，直到風(fēng)險(xiǎn)可控。

 

（3）如果有風(fēng)險(xiǎn)但可控，則需將這項(xiàng)內(nèi)容轉(zhuǎn)入例行供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及管控進(jìn)行跟蹤。

 

（4）放行后立即將新供方風(fēng)險(xiǎn)納入整體供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管控。

 

 

六、進(jìn)度不受控

 

1. 問題描述

 

       進(jìn)度不受控的直接結(jié)果便是新供方不能及時(shí)導(dǎo)入，從而影響戰(zhàn)略（新產(chǎn)品上市）推進(jìn)，或降本目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

 

       除了資源有限以外，該項(xiàng)任務(wù)的優(yōu)先級(jí)及負(fù)責(zé)開發(fā)人員的專業(yè)度會(huì)起到重要的影響。

 

2. 解決對(duì)策

 

（1）對(duì)于開發(fā)進(jìn)度需求不明確的，需澄清后再開發(fā)。等開發(fā)到一半的時(shí)候再改變需求，為時(shí)已晚。

 

（2）開發(fā)時(shí)明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)，采購工程師需要并與利益相關(guān)方一起制定可行的尋源計(jì)劃，并以項(xiàng)目的形式進(jìn)行專案管理，用輸出倒逼輸入來保證開發(fā)進(jìn)度可控。