質(zhì)量成為一個問題，實際上是因為我們把質(zhì)量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。我們放大了它對立的一面，是因為我們有了一支專門負(fù)責(zé)質(zhì)量的隊伍，是因為我們在表面上總是發(fā)現(xiàn)大家往往在質(zhì)量上放手博弈。那么這一切就使得我們往往把許多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。而面對質(zhì)量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。

　　有這么一家大型造船企業(yè)，那些老員工們在長期的“質(zhì)”與“量”的爭斗中逐漸學(xué)會了如何推卸責(zé)任、如何“打游擊”。比如說，本來按照流程規(guī)定，他們應(yīng)該把活兒做好之后，叫檢查人員過來檢查，通過檢查人員的檢查，然后再把船東的代表叫過來，有些時候，檢查人員是要把船東的代表人員一起叫過來檢查驗收的。但是，這些員工實際上并沒有做完自己的工作，一旦查到他們，卻忙著推卸責(zé)任，說自己早就做完了。上面追究下來，他們會得意洋洋地說：“我們早就做完了，只是都過了兩天了，那些檢查人員還沒有把船東叫過來。所以嘛，問題不在我們這里，是檢查人員的效率太低、水平太差了！”

　　諸君不妨思考一下，為什么面對“質(zhì)量問題”每個員工都本能地學(xué)會了做三件事：第一，推卸責(zé)任；第二，開始指責(zé)我們的質(zhì)量人員；第三，再一次推卸責(zé)任。

　　經(jīng)過思考后，你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們的數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)生矛盾的時候，帶來的就是把一切都以數(shù)量的理由和“科學(xué)”的借口推到質(zhì)量的問題上。有趣的是，我們恰恰有一支負(fù)責(zé)解決“質(zhì)量問題”的質(zhì)量隊伍。于是，這個問題就變得更加的復(fù)雜、更加撲朔迷離。

　　那么，到底有沒有“質(zhì)量問題”呢？你們想想，假如說面對組織里天天存在的所謂的“質(zhì)量問題”，存在著所謂的質(zhì)量博弈或者戰(zhàn)爭的話，要想把這個問題解決掉，把“質(zhì)”與“量”的戰(zhàn)爭結(jié)束掉，我們可能要做的很重要的一件事，就是要認(rèn)真的去理解和思考質(zhì)量問題的本源到底是什么。也許，只有用釜底抽薪的方式才有可能解決這個問題。

　　這是克勞士比先生親身經(jīng)歷的故事，或許能夠傳遞給諸位讀者一些啟迪和思考。故事要從當(dāng)年克勞士比先生擔(dān)任ITT（國際電報電話公司）全球副總裁的時候說起。在20世紀(jì)六七十年代，ITT公司可是赫赫有名、紅極一時，最高排名位居世界500強(qiáng)的第九位，排在他們前面的都是一些石油大亨、鋼鐵大王，排在他們后面的，也都是我們大家非常熟悉，諸如GE公司（通用電氣公司）、IBM公司等等。也許提ITT公司大家可能不熟悉，因為ITT公司太龐大了，它是第一個被美國政府《反壟斷法》肢解的公司，但是如果我說到另外幾家公司，比如，喜來登（Sheraton）酒店與度假村集團(tuán)、哈特福特（Hartford）保險公司、安飛士（AVIS）汽車租賃公司等等，恐怕大家都不會覺得陌生，這些都是ITT公司被分解的產(chǎn)物，正因為如此，當(dāng)年克勞士比先生認(rèn)為這么一家舉足輕重的機(jī)構(gòu)在質(zhì)量管理方面一定有它的獨(dú)到之處，可讓他大失所望的是，它竟然“不懂質(zhì)量”，一直在夢游，亟需被喚醒和啟蒙。

　　有一次集團(tuán)召開高管會議，出席的79個人都是赫赫有名的大總裁、大經(jīng)理。曾因提出并實踐“多元化集團(tuán)公司”概念，而被譽(yù)為“美國第一CEO”的哈羅德·吉寧先生（Harold Geneen）首先發(fā)言：“我們今天先開個務(wù)虛會吧，總結(jié)過去，放眼未來，看看我們到底還有什么需要改進(jìn)的。”

　　他的話音剛落，負(fù)責(zé)銷售的老總就開始說：“是啊，國防部又在大力地表彰我們了，我們也確實值得表揚(yáng)。不過，要命的是，我們的質(zhì)量還很差，還有很多投訴�。�”

　　他的聲音并不大，可當(dāng)聽到他小聲地說了一聲質(zhì)量之后，78顆腦袋就刷地一下看向了一個人。沒錯，他們看的就是克勞士比，誰讓他是負(fù)責(zé)質(zhì)量的呢？

　　其實跟這個故事相類似的事在摩托羅拉公司也發(fā)生過。也是在一次高管會議上，他們的銷售經(jīng)理也是說了一聲類似的話：“雖然我們的業(yè)務(wù)不錯，但是我們的質(zhì)量還很差。”就這么一句話，引發(fā)了高管們的沉思，進(jìn)而引發(fā)了摩托羅拉的一場轟轟烈烈的質(zhì)量革命。

　　現(xiàn)在，我們再來對照一下ITT。當(dāng)78顆腦袋突然轉(zhuǎn)向克勞士比的時候，克勞士比心想：“是時候了，我一定要敲打敲打大家！”

　　克勞士比先生說的“是時候了”，是什么意思呢？因為克勞士比先生有一個自己的格言：“一個人當(dāng)你嘴里含著珍珠的時候，千萬不要隨便吐出來，那樣沒有什么效果。你一定要在正確的時間、正確的場合，當(dāng)著正確的人把它吐出來，才會閃閃發(fā)光。”所以，克勞士比認(rèn)為是到了該“吐珍珠”的時候了。

　　于是，他不慌不忙地站起來。平時他都是笑容可掬的，不過這個時候，他卻擺出了一副十分嚴(yán)肅的表情，他說：“你們都不要看我！我可以告訴你們，根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。你們知道，我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品，對嗎？”他指著主抓設(shè)計的老總，設(shè)計老總點了點頭。

　　“我們從來不去采購一個產(chǎn)品！”他指著采購老總，采購老總點了點頭。

　　“我們也從來不去銷售一件產(chǎn)品！”他指著銷售老總，銷售老總也點了點頭。

　　“當(dāng)然，我們也從來不去制造一件產(chǎn)品，從來不去做售后服務(wù)。那么，我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當(dāng)然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術(shù)，所到之處手到病除，解決所有的問題。”

　　他停了一下，看到大家都瞪大了眼睛看著他，似乎是在揣測他葫蘆里面到底賣的什么藥，于是，便接著說到：“我可以清楚地告訴各位，根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’！我們應(yīng)該學(xué)會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’，把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。換一句話說，我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題等等。”他環(huán)視了在場的各位高管們，接著說道“所以，我們集團(tuán)真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé)銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé)制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的等等。我說完了！”

　　在場人都全神貫注地盯著克勞士比先生，直到他啪的一下，坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了，然后，每一個人都若有所思地低下了頭，不說話了。