馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超越。

 

    自頒發(fā)馬克姆·波里奇獎后，美國企業(yè)紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀90年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。

 

    二、日本：強調(diào)自主、主動

 

    20世紀初，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品，日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè)，從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生如此大的變化，人們在探討：日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么?

 

    日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎標準非常嚴格，獲獎企業(yè)每年最多1～2名；日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。

 

    戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P-- plan，計劃；D--do，執(zhí)行；C--check，檢　查；A-act，處理)循環(huán)上：

 

    1、計劃階段；看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。

    2、執(zhí)行階段，實施改進，并收集相應的數(shù)據(jù)。

    3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標是否吻合。

    4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環(huán)。

    PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復，永不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。

 

    戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題，然后改進產(chǎn)品質(zhì)量。日本獨創(chuàng)和發(fā)展了QCC（品管圈）活動，QCC（品管圈）活動在日本獲得了巨大成功，日本能從二戰(zhàn)后的廢墟上迅速崛起，屢創(chuàng)經(jīng)濟奇跡，很大程度上得益于他們獨創(chuàng)的品管圈（QCC）活動。QCC的有效推動，使全體員工都參與管理、改善之中，一方面激發(fā)了員工的工作熱情，增強了企業(yè)凝聚力，創(chuàng)造了積極向上的企業(yè)文化；另一方面也為企業(yè)培養(yǎng)了大量人才，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，極大地提升了企業(yè)競爭力。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。

 

    三、美日質(zhì)量管理特色比較

 

    戴明循環(huán)強調(diào)自主、主動管理，即立足于企業(yè)內(nèi)部；詳細分析本企業(yè)目前存在什么主要問題，然后改進，特點是自我超越。

 

    馬克姆·波里奇獎強調(diào)程序化管理、重視量化指標，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。

 

    事實上，日、美企業(yè)都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業(yè)通過戴明循環(huán)，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距，然后定點超越。最后，日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功。

 

    為何日、美企業(yè)質(zhì)量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結(jié)果?這源于東、西方不同的文化背景：日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調(diào)“自覺”、“修為”，敢于“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發(fā)現(xiàn)差距，然后進行改進；美國企業(yè)屬于西方文化范疇，強調(diào)制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題，故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距，然后定點超越。

 

    四、美日質(zhì)量管理啟示

 

    20世紀50年代后，市場行情發(fā)生了重大變化，從賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場。在這種形勢下，質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想，內(nèi)容如下：第一，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量；第二，全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過　程，用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量；第三，全員參與的質(zhì)量，對員工進行質(zhì)量教育，強調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì)量管理小組；第四，全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系。可見，全面質(zhì)量管理強調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標準。因此，企業(yè)實施全面質(zhì)量管理能否成功，關(guān)鍵是要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵，根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制定出切實可行的質(zhì)量管理計劃。

 

    戴明循環(huán)強調(diào)自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質(zhì)量管理思　想開始在美國企業(yè)實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此戴明的質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè)，日本企業(yè)　運用PDCA循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進步。

 

    美國企業(yè)認為，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)自己的問題?通過別人監(jiān)督。馬克　姆·波里奇獎的定點超越適合美國企業(yè)特點，一個企業(yè)要想取得進步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，以發(fā)現(xiàn)差距，然后實施改進。

 

    應該說，日、美企業(yè)都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)自　我，而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認為，學習的內(nèi)在動力產(chǎn)生于強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力?通過他人批評，而馬克姆·波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑�？傊�，日本企業(yè)，通過戴明循環(huán)實現(xiàn)了“自我批評”；美國企業(yè)，通過馬克姆·波里奇的定點超越實現(xiàn)寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量信譽。