我國目前大多數(shù)連鎖企業(yè)的采購部門、財務(wù)部門、倉儲物流部門間都存在“互相越位”的問題。
如何解決連鎖企業(yè)中的“越位”難題？
2003年冬，新成立的上海某醫(yī)藥連鎖公司由于成立了配送中心，門店發(fā)展迅速，不到一年就擠入上海五大醫(yī)藥連鎖公司。但他們這時卻遇到了這樣一個難題，其所屬的8家加盟店每月的銷售額為100多萬元，但反過來各加盟店卻欠公司貨款800余萬元，并且這些應(yīng)收款被各加盟店以公司配送單和發(fā)票與加盟店收到的入賬配送單和發(fā)票有差異為借口而不能收回，嚴(yán)重影響公司資金周轉(zhuǎn)，公司老總急派配送中心業(yè)務(wù)人員催款，結(jié)果兩個月過去了，卻因公司內(nèi)部(配送業(yè)務(wù)和財務(wù)對不平配送賬)沒有搞清楚加盟店實際欠款金額和欠款明細(xì)，導(dǎo)致回款很少。更令公司總經(jīng)理憂慮的是公司因為應(yīng)收款不清和未收款較大而斷然采取不給加盟店繼續(xù)配送貨物的指令，大大挫傷了加盟門店經(jīng)理的合作積極性和降低了加盟店對公司總部的業(yè)務(wù)和財務(wù)的可信賴度。
還有一家大型家電連鎖公司，實行嚴(yán)格的總部、配送中心、門店三級管理體制，總部設(shè)財務(wù)中心，負(fù)責(zé)對整個連鎖體系財務(wù)垂直管理，配送中心下設(shè)采購中心和物流中心負(fù)責(zé)整個公司商品采購、銷售和儲運，整個公司配備了較為完善的信息系統(tǒng)。但這樣一家比較成熟的連鎖管理企業(yè)卻經(jīng)常被其家電供應(yīng)商因為賬務(wù)不清而停止發(fā)貨，停止發(fā)貨的后果便是缺貨帶來嚴(yán)重的銷售損失。于是公司總經(jīng)理組織大家想各種辦法試圖解決這一問題：有的說是財務(wù)監(jiān)管不力，應(yīng)該讓財務(wù)決定采購部門應(yīng)該從哪家采購，不應(yīng)該從哪家采購，以此限定采購員不及時報賬的行為；有的說是流程問題，這個單據(jù)該由財務(wù)審核以后再往下走，那個單據(jù)不應(yīng)該審核等；有的更甚至歸結(jié)到各部門責(zé)任心不強(qiáng)，采購、財務(wù)、物流互相扯皮等；還有的埋怨物流中心管的事情太多，說它應(yīng)該是個倉庫保管和運輸部門，但它還管著下訂單，開配送單，管采購商品賬和配送商品賬等。
以上這兩家連鎖企業(yè)出現(xiàn)的問題，都是目前我國大多數(shù)連鎖企業(yè)客觀存在的，具有一定的普遍性，這些問題從表面上似乎屬于財務(wù)管理的問題，其實應(yīng)該屬于商品供需鏈條下的采購部門、財務(wù)部門、倉儲物流部門間“互相越位”的問題。
“越位”的形成是一方面是因為隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和競爭的不斷深化，連鎖企業(yè)的老總們?yōu)榱送怀鲞B鎖配送中心經(jīng)營功能，進(jìn)一步獲取集中采購和集中配送所帶來的規(guī)模效益，從而強(qiáng)化了財務(wù)管理，使財務(wù)部門直接介入到業(yè)務(wù)中，有時又將本該采購部門做的工作(向廠家下訂單等)“劃”給了倉儲物流部門干，于是便出現(xiàn)了大量的漏單或者機(jī)械下單的現(xiàn)象，從而不能形成與廠家的供貨交互。
另一方面，我國很多軟件供應(yīng)商在為連鎖企業(yè)實施信息系統(tǒng)項目的時候，礙于客戶的靈活需求，事前沒有按軟件本身內(nèi)涵的規(guī)范和科學(xué)的管理理念去對該企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等，實施后的企業(yè)信息系統(tǒng)便仍是該連鎖企業(yè)原有管理模式的計算機(jī)模塊固化，未能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營高度分工和專業(yè)化原則，這正是圍繞商品經(jīng)營，各部門間出現(xiàn)“越位”的又一原因。
連鎖企業(yè)經(jīng)營者、零售行業(yè)研究學(xué)者、零售軟件供應(yīng)商怎么才能判定一個連鎖企業(yè)中的各個經(jīng)營部門誰在“越位”呢？并怎么才能通過“越位”現(xiàn)象去幫助企業(yè)解決連鎖經(jīng)營的分工和專業(yè)化問題呢？
如何解決配送內(nèi)部“越位”
連鎖企業(yè)按照連鎖經(jīng)營的機(jī)構(gòu)組織劃分，通常分為三個部分，第一部分是總部，具有連鎖系統(tǒng)管理決策功能，是整個連鎖企業(yè)的大腦中樞，統(tǒng)一控制投資規(guī)劃、經(jīng)營節(jié)奏和市場布局等，屬于投資中心和決策中心；第二是配送中心，包括區(qū)域配送中心，具有連鎖體系內(nèi)商品采購、配置、分銷等經(jīng)營功能，是整個連鎖企業(yè)的商品經(jīng)營中心，統(tǒng)一進(jìn)行商品屬性管理、新品引進(jìn)、供應(yīng)商管理、商品采配和執(zhí)行總部商品戰(zhàn)略規(guī)劃，屬于經(jīng)營中心和利潤中心；第三是門店，包括直營門店和加盟門店，具有連鎖體系內(nèi)商品銷售的功能，是整個連鎖企業(yè)的銷售網(wǎng)點，統(tǒng)一執(zhí)行總部的銷售政策和服務(wù)策略，只具有銷售功能，屬于市場網(wǎng)點群和成本中心。
從連鎖企業(yè)上下游協(xié)同單位關(guān)系來看，總部具有高度集中的財務(wù)決策和財務(wù)管理功能，尤其是對整個連鎖系統(tǒng)的資金調(diào)配和統(tǒng)籌安排；配送中心在總部授權(quán)下和上游供應(yīng)商(目前一般連鎖企業(yè)的供應(yīng)商都有幾千家)、下游門店進(jìn)行商品采購、配送分銷和業(yè)務(wù)管理，具有高度的商品經(jīng)營權(quán)，尤其是嚴(yán)格執(zhí)行總部采購政策和配送分銷政策，并對上游和下游商品賬(業(yè)務(wù)賬)負(fù)責(zé)；門店作為連鎖企業(yè)與顧客溝通的最直接橋梁，嚴(yán)格按照連鎖體系服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能，并控制好各項銷售費用開支，做到精打細(xì)算。
那么從連鎖經(jīng)營組織部分和上下游協(xié)同關(guān)系，我們就不難理解：連鎖企業(yè)每一個組成部分全部圍繞商品經(jīng)營展開，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模發(fā)展越大，對商品經(jīng)營管理的要求越高；商品經(jīng)營效率越高，對現(xiàn)金管理和財務(wù)管理需求也就更高。因此，作為商品品類管理和財務(wù)管理最直接體現(xiàn)的部門——配送中心，就要更加需要強(qiáng)化這兩項管理；配送中心作為整個連鎖企業(yè)的利潤中心，也需要建立專門的商品品類管理的部門，通過賦予該部門完善的商品管理功能和業(yè)務(wù)賬管理功能，使之發(fā)揮出配送中心的核心經(jīng)營功能。
我們知道，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，連鎖企業(yè)一方面要強(qiáng)化連鎖經(jīng)營操作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面又要各個部門運做的精細(xì)化和專業(yè)化，因此，下面就從連鎖經(jīng)營的規(guī)范化和專業(yè)化原則，進(jìn)一步解析如何通過各部門的專業(yè)化和規(guī)范化來強(qiáng)化配送中心經(jīng)營功能。
總部管理，它是連鎖企業(yè)的大腦中樞，從管理上，需要進(jìn)一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策，財務(wù)管理和決策，促銷管理與決策，尤其強(qiáng)調(diào)是財務(wù)管理和促銷管理。
配送中心作為連鎖體系的經(jīng)營單位，需要突出經(jīng)營功能，那就是對商品的采購和分銷。按照其經(jīng)營職能，總體上分成三個部分：
1.采購中心。采購中心是連鎖體系的采購管理部門，負(fù)責(zé)商品供應(yīng)商的選擇、談判、商品購進(jìn)和廠商協(xié)調(diào)等，對其專業(yè)化要求是供應(yīng)商的選擇和引進(jìn)、商品價格談判、商品開發(fā)和市場調(diào)研、采購訂單的執(zhí)行等，因其活動更多是體現(xiàn)在“動”，故其市場調(diào)研多，出差頻率高。
2.物流中心。物流中心屬于配送中心的貨物儲運部門，如果連鎖企業(yè)借助的是第三方物流，那么連鎖企業(yè)就應(yīng)該設(shè)置物流配送管理部門，負(fù)責(zé)對商品儲藏、運輸管理和物流費用考核、結(jié)算。現(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)都將不是主營業(yè)務(wù)的物流配送進(jìn)行外包，但不管怎樣，商品貨物的科學(xué)儲藏和及時準(zhǔn)確被配送到位是對其專業(yè)化的根本要求。
3.商品管理中心。從采購中心和物流中心的功能和專業(yè)化上看，前者強(qiáng)調(diào)采購商品價格低，暢銷，采購執(zhí)行效率高；后者是強(qiáng)調(diào)送貨快，準(zhǔn)確，物流費用低。這兩者都是最好的執(zhí)行者，但對配送中心的經(jīng)營功能承擔(dān)不了全部的責(zé)任。從當(dāng)前大多數(shù)連鎖企業(yè)的分工看，采購中心和物流中心承擔(dān)了配送中心全部的經(jīng)營工作，經(jīng)常出現(xiàn)工作“越位”，窮于應(yīng)付。由此看來，配送中心強(qiáng)大的經(jīng)營功能應(yīng)該由一個銜接整個供應(yīng)鏈的部門去承擔(dān)，這個新的部門就是以商品品類管理為核心，實現(xiàn)采購決策與采購執(zhí)行相分離，配送決策和配送執(zhí)行相分離，在配送中心授權(quán)下對商品賬負(fù)責(zé)——商品管理中心。
商品管理中心，隸屬于總部配送中心，專門負(fù)責(zé)商品品類管理、配送業(yè)務(wù)經(jīng)營的部門，按照專業(yè)化分工和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理模式，其應(yīng)該具有三大功能，一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定；商品編碼和維護(hù)；優(yōu)勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理；供應(yīng)商優(yōu)化和合同管理；采購價格維護(hù)和管理；市場資源籌劃；更高級功能的實現(xiàn)(如，采購計劃制定，下達(dá)采購訂單，督促采購中心訂單執(zhí)行)等。二是業(yè)務(wù)賬(商品賬)管理。包括商品賬登記管理；供應(yīng)商發(fā)票微機(jī)勾對和編輯；供應(yīng)商代銷商品的結(jié)算單整理；門店配送發(fā)票編輯；與財務(wù)中心進(jìn)行配送中心應(yīng)收應(yīng)付賬核對；門店信用額度控制等等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理；主動配送和門店請貨處理；配送價格維護(hù)和管理；缺貨反饋和督促采購；門店銷售計劃處理；配送物流管理和第三方物流結(jié)算、考核；庫存控制；銷售分析報表。
如何解決配送業(yè)務(wù)部門與財務(wù)間的“越位”
商品管理中心是連鎖體系業(yè)務(wù)商品賬管理的最佳部門，易于使企業(yè)實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈管理優(yōu)化，形成各組成部分的分工和協(xié)作。它與公司財務(wù)中心的關(guān)系在賬務(wù)處理上是上下流程的關(guān)系，一般也理解為平級關(guān)系，也就是說商品管理中心先整理與廠家、門店能標(biāo)明商品流動價格和數(shù)量的往來單據(jù)，然后根據(jù)這些單據(jù)的按時按量的快速流轉(zhuǎn)，匹配和編輯商品發(fā)票，待載有商品明細(xì)的單據(jù)和發(fā)票及時編輯好后，準(zhǔn)時(流轉(zhuǎn)規(guī)定時間)送達(dá)財務(wù)中心，財務(wù)中心根據(jù)信息系統(tǒng)傳來的商品賬明細(xì)，仔細(xì)核對發(fā)票和業(yè)務(wù)商品賬匹配情況，無誤后，記當(dāng)月應(yīng)收、應(yīng)付賬。
下面將通過與供應(yīng)商、門店單據(jù)的流轉(zhuǎn)和實際操作來進(jìn)一步理解二者的關(guān)系：
連鎖企業(yè)與供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)商品賬和應(yīng)付賬管理
1.向供應(yīng)商下采購訂單：采購中心根據(jù)商品采購計劃和日常性缺貨下采購訂單。
2.供應(yīng)商送貨：供應(yīng)商送貨到訂單指定地點，訂單指定地點接“三單一票”按照訂單要求入庫，這三單是：連鎖企業(yè)《采購訂單》、《供應(yīng)商發(fā)貨單》(或叫隨貨同行單)、《委托發(fā)運單》。一票為供應(yīng)商開的這批貨的發(fā)票(有的代銷商品，一般不跟票，按照商品銷售出去后，再開票結(jié)算)
3.訂單接受地點的倉庫或門店驗收入庫：物流中心的驗收人員按照操作規(guī)程仔細(xì)驗收，根據(jù)三單清點實物，如果有差異，可按照既定收貨規(guī)則處理。
4.商品管理中心處理采購商品賬：商品管理中心根據(jù)倉庫或門店送達(dá)的三單一票，對照信息系統(tǒng)(實收貨信息已通過倉庫錄入微機(jī))進(jìn)行《實收單》和發(fā)票勾對編輯，也就是將實收貨明細(xì)和供應(yīng)商發(fā)票明細(xì)相匹配，并將發(fā)票號和相對應(yīng)的《實收單》號進(jìn)行匹配，匹配后，商品管理中心將發(fā)票和《實收單》的另一聯(lián)交到財務(wù)中心，自己將《實收單》、《供應(yīng)商發(fā)貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品賬本，每月末附以“當(dāng)月采購商品賬匯總單”形式進(jìn)行裝訂，確保本月采購商品賬和財務(wù)當(dāng)月應(yīng)付賬無誤。有的發(fā)票不能及時到達(dá)的，都以商品暫估入庫在財務(wù)中心賬上體現(xiàn)，不會影響企業(yè)財務(wù)核算。
5.財務(wù)中心根據(jù)采購商品賬及時處理應(yīng)付賬：財務(wù)中心在接到商品管理中心轉(zhuǎn)來的已編輯過的發(fā)票和《實收單》，進(jìn)行信息系統(tǒng)有關(guān)信息核對。月末財務(wù)中心裝訂《實收單》和匹配的發(fā)票，附匯總憑證。
從以上流程看，商品管理中心和財務(wù)中心都要每天按《實收單》收貨，并對應(yīng)處理采購商品賬和應(yīng)付賬，形成過程中的及時平衡，這樣就避免月末或者季度末賬務(wù)不平的問題，也避免了與供應(yīng)商因大量的出現(xiàn)賬務(wù)不平而對賬。也就做到了供應(yīng)鏈條上的貨、單、票的時時平衡。
由于采用的是單據(jù)的負(fù)數(shù)來表示反向流程，因此對于采購中心退供應(yīng)商貨物，其處理和采購商品流程和單據(jù)相同，唯一不同的是連鎖企業(yè)退貨時要加開退稅證明，進(jìn)行相應(yīng)商品的退稅。為了避免辦理退稅，有的連鎖企業(yè)與供應(yīng)商通過調(diào)換貨的方式處理。這樣雖然簡化退稅手續(xù)，業(yè)務(wù)處理也較簡單，但是雙方賬務(wù)處理相對較麻煩，因此筆者建議盡量少采用這種辦法。
連鎖企業(yè)與門店的配送業(yè)務(wù)商品賬和應(yīng)收賬管理
這里說的配送業(yè)務(wù)賬是指配送中心配送給財務(wù)獨立核算單位、自負(fù)盈虧門店的商品賬，應(yīng)收賬也是對應(yīng)這筆商品賬而言的。這就是說，連鎖企業(yè)對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售；對于具有獨立財務(wù)核算單位的直營店，配送商品也視為總部向其銷售商品。
1.門店自動請貨和總部主動配貨：根據(jù)銷售計劃和總部的配送計劃，門店對于自己的商品補(bǔ)充，一般采取門店自動補(bǔ)貨和總部主動配貨兩種，兩種唯一區(qū)別的是，前者自己開《補(bǔ)貨申請單》，通過電腦傳送到配送中心(區(qū)域配送中心)，總部配送中心審核并開《實際發(fā)貨單》；后者是總部根據(jù)門店銷售情況和配送計劃，按照門店庫存，主動開出重點商品的《實際發(fā)貨單》。
2.第三方物流或者物流中心配貨并發(fā)送：倉庫發(fā)送點根據(jù)商品管理中心開出的《實際發(fā)貨單》(配送單)迅速備貨，并開《倉庫商品發(fā)運單》，記出庫。貨物送達(dá)后，門店收貨確認(rèn)，門店迅速開出商品《門店實際收貨單》，簽收記賬，將《門店實際收貨單》一聯(lián)交物流中心送貨人員捎回總部配送配送商品管理中心。
3.商品管理中心整理《實發(fā)單》和《門店實收單》開商品配送發(fā)票：門店收貨確認(rèn)后，信息系統(tǒng)自動減掉總部配送中心庫存，增加門店庫存�；蛘邚�“在途商品”轉(zhuǎn)入“門店庫存”，這時，總部配送商品管理中心便可記總部配送商品賬，然后根據(jù)實際配送商品明細(xì)開配送發(fā)票，形成應(yīng)收賬，待物流中心將確認(rèn)后的《實發(fā)單》和《門店實收單》交到本處后，和發(fā)票存根整理在一起，待月末裝訂。
此環(huán)節(jié)需要注意點是：門店實收商品處理在商品配送發(fā)出后的24小時內(nèi)進(jìn)行必須記商品賬；發(fā)票最好在實發(fā)單發(fā)出后第二天開出，這樣易保持賬務(wù)清晰；配送發(fā)票最好是配送商品管理中心開，易于做到配送業(yè)務(wù)賬(商品賬)和應(yīng)收賬及時核對和配送商品賬的完整。
4.商品管理中心將《實發(fā)單》和《門店實收單》、發(fā)票存根核對齊后交財務(wù)中心：財務(wù)中心根據(jù)交來的兩單一票對照信息系統(tǒng)，進(jìn)行審核，無誤后入應(yīng)收賬。商品管理中心月末整理“兩單一票”并裝訂，附以單據(jù)裝訂憑證。
整個配送商品賬管理流程和應(yīng)收賬管理流程，都建立在單據(jù)及時傳遞和完備的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，出現(xiàn)差異時，建議不要在原單據(jù)上直接修改，而是通知配送商品管理中心重新開表明差異實發(fā)單進(jìn)行調(diào)整。
綜上所述，我國連鎖企業(yè)供需鏈上采購、財務(wù)、倉儲物流等各經(jīng)營部門的經(jīng)常“越位”是目前連鎖經(jīng)營尚不規(guī)范的表現(xiàn)，企業(yè)仍處于“人治”而非“法治”的階段，但是作為經(jīng)營者來說，我們應(yīng)該盡量減少這種“越位”，因為越位的本身是以可能輸?shù)粽麍銮蚧蛘呓导壣踔帘惶叱鼍譃榇鷥r的。