當談到合作時，很多公司認為這是很好的事情，但是只有少數幾個真正將其付諸實施。盡管供應鏈合作帶來的收益是由供應鏈上的所有企業(yè)分享，但大多數公司仍然面臨著支持不夠，有時甚至是供應鏈上其他公司公開的反對。
大多數情況下，這都是企業(yè)文化問題。為了獲利你不得不從合作者的角度出發(fā)考慮問題。但大多數人不會這樣考慮，他們只是從自己公司的角度出發(fā)考慮問題，而沒有考慮供應鏈上的合作者。因此，絕大多數專家認為如果公司能夠真正希望同供應鏈上的貿易伙伴合作的話，公司的文化必須要改變。同時文化的改變必然導致績效考評體系的改變。如果公司內部沒有正確的考評尺度和激勵措施，那么公司的工作方式將不會發(fā)生任何改變，真正的合作只是一張空頭支票。
萬事開頭難：
在10年前當美國的美洲公司首先提出供應鏈管理的概念時，專家們高度贊揚了供應鏈合作的價值。如果一個供應鏈上的公司彼此緊密合作，他們將減少各方的總庫存占用，并且能夠做到當顧客購物時總能找到他們想要的商品。結果，由此產生的精確預測、配送成本的降低以及銷售量的增長將使各方受益。當時美國很多公司做出了反應。在1998年末，美國自發(fā)產業(yè)間商業(yè)標準協會（VICS）開始大力推廣現在所說的CPFR即協同計劃、預測和供貨。許多零售巨頭主動為他們的主要供貨商提供自己的商業(yè)計劃，并取得了很好的效果。例如：ACE硬件商通過CPFR的工作方式使預測精度從80%上升為90%，而運輸成本則從7%降為2.5%。
盡管供應鏈上下游企業(yè)的合作效果巨大，但實際上它的進展緩慢。據美國一家市場調查公司對CPFR所作的調查顯示只有少數幾家公司在致力于真正的合作。在有些情況下，技術是瓶頸。但對于大多數公司而言，最大的障礙來源于他們的固步自封，合作的最大障礙不是技術問題而是組織內部的體制問題。不幸的是今天絕大多數公式仍然采用復雜的“地窖”管理模式。公司內部有著彼此絕緣的“地窖”組織。像銷售部門在一個“地窖”中，生產部門在一個“地窖”中而物流管理部門則在另一個“地窖”中。在一個典型的“地窖”組織中，每個部門的人員都是根據其對本部門工作目標的貢獻多少而領取酬勞。例如：一個物流經理可能因為降低了運輸成本而獲獎，而不是由于對提升了整個企業(yè)的總體效率所做的貢獻。
這樣對于能夠降低供應鏈總成本但卻會增加本部門的費用的事情，管理者完全沒有動力去做。事實上，如果一個公司提高送貨頻率，會帶來供應鏈總庫存的降低以及零售商缺貨的減少，但其本身的費用卻會加大。因此建立供應鏈合作給某些公司帶來的風險并沒有得到合理的補償。