國(guó)內(nèi)某特鋼集團(tuán)在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，集團(tuán)正在努力和國(guó)際先進(jìn)水平接軌，但企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)水平的提升需要更加高效的業(yè)務(wù)流程和體制的支持，同時(shí)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)需要他們整體經(jīng)營(yíng)效率的提高。為此，該集團(tuán)公司啟動(dòng)了“企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目，開始對(duì)公司進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈體系的評(píng)估，并擬應(yīng)用企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方法（EVC）為客戶服務(wù)。
EVC是一套進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業(yè)確定應(yīng)該優(yōu)化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來達(dá)到了解和驗(yàn)證企業(yè)業(yè)務(wù)與管理改進(jìn)需求的目的。我們運(yùn)用EVC為該特鋼集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了四個(gè)階段的業(yè)務(wù)管理分析，即價(jià)值影響分析、關(guān)鍵流程和管理模式分析、價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析以及企業(yè)價(jià)值記分牌分析，并對(duì)改革對(duì)運(yùn)作的可能影響進(jìn)行了指標(biāo)量化。
公司參考國(guó)際鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，定位于細(xì)化公司業(yè)務(wù)流程改革目標(biāo)，設(shè)計(jì)了流程改革的目標(biāo)管理模式，制定其改革途徑和相應(yīng)組織建設(shè)的要求，確認(rèn)對(duì)ERP和其他IT. EVC解決方案為客戶分析了對(duì)應(yīng)改革可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值，公司繼而從戰(zhàn)略層面開始評(píng)估流程改革對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的要求，并設(shè)計(jì)提出了一套組織變革解決方案，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)于流程工業(yè)的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現(xiàn)階段的發(fā)展需要，并相應(yīng)分析了組織架構(gòu)調(diào)整的理由及帶來的收益。
整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的方法是通過參照世界鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，發(fā)掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤(rùn)或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠(yuǎn)景和管理模式，評(píng)估該改革對(duì)企業(yè)效益的總體效益；研討流程目前存在的問題；根據(jù)所定的管理模式，以ERP的主體功能作為參照和驅(qū)動(dòng)力，對(duì)各目標(biāo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定義和重新設(shè)計(jì)，推薦實(shí)施步驟；評(píng)估改革對(duì)于組織架構(gòu)調(diào)整和變革管理的需求；推薦相關(guān)目標(biāo)流程的績(jī)效評(píng)估體系；根據(jù)BPR改革的規(guī)劃，定義對(duì)所需ERP平臺(tái)和其他IT解決方案的需求；協(xié)助ERP平臺(tái)的確認(rèn)，推薦首選平臺(tái)和選型標(biāo)準(zhǔn)。
該公司通過實(shí)施的EVC/BPR項(xiàng)目，通過參考世界水平的管理模式，緊密結(jié)合客戶業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)了最有效的提高管理水平、增長(zhǎng)利潤(rùn)和控制成本的管理模式。同時(shí)，項(xiàng)目在流程層面規(guī)劃的相關(guān)改革愿景、途徑和順序，幫助客戶評(píng)估了對(duì)組織建設(shè)的要求。