有品質(zhì)才有市場，有盈利才能生存。要花最少的資金生產(chǎn)出最多合格的產(chǎn)品，這就要求生產(chǎn)過程中盡可能的避免出現(xiàn)不良品。制造業(yè)的合理分工使得成本大大的降低，同時(shí)也因各個(gè)廠家生產(chǎn)條件的不同帶來了其他的問題，生產(chǎn)的物料品質(zhì)也就有高有低，如何管理好這些不同層次的廠家就成為最終產(chǎn)品好壞的關(guān)鍵！

 

 

1  經(jīng)常聽人抱怨，說客戶指定的供應(yīng)商不服管。

 

       言下之意不服管就是沒法管，如果出了問題的話，那對(duì)不起，客戶，你只能自求多福了。我想說的是，這表面上是不知道怎么管，其實(shí)是不愿管的問題；看上去是供應(yīng)商的問題，其實(shí)是采購方的問題。

 

首先，客戶指定并不意味著管不得。

 

       是的，供應(yīng)商是客戶指定的，但不要忘了，采購方也是客戶指定的，而且是客戶指定來管理供應(yīng)商的。雖說客戶指定的供應(yīng)商沒法隨意更換，但采購方跟客戶直接打交道，可以更多地影響客戶，在未來的項(xiàng)目上選擇配合度高的供應(yīng)商；而客戶指定的供應(yīng)商呢，一旦產(chǎn)品開發(fā)好了，與客戶就沒什么接觸，能夠影響采購方的地方就很有限。 

 

       所以，供應(yīng)商的力量往往沒有想象的那么大。采購方看上去沒有選擇權(quán)和議價(jià)權(quán)，其實(shí)是有很多杠桿力量可利用，在與供應(yīng)商的博弈中，往往處于更有利的地位。采購方意識(shí)不到這點(diǎn)，在心理上就輸了；后續(xù)管理困難，也就可想而知了。

 

其次，不是"不服管"，而是"沒有管"。

 

       很多公司的供應(yīng)商管理非常粗放，可以歸納為"輕管理，重淘汰"----主要是依賴市場競爭，平常溝通、管理有限，遇到問題的第一反應(yīng)就是換供應(yīng)商。 

 

       但不幸的是，供應(yīng)商之所以是被客戶指定，往往是因?yàn)橛歇?dú)到的技術(shù)或產(chǎn)品，競爭對(duì)手也相對(duì)較少，即使是客戶也不是說要換就能換的。很多情況下，這種供應(yīng)商屬于戰(zhàn)略供應(yīng)商，或者瓶頸供應(yīng)商，淘汰不是解決方案。

 

       所以，這看上去是客戶指定的供應(yīng)商"不服管"，其實(shí)往往是采購方"沒有管"，沒有盡到管理責(zé)任，或者不愿管。

 

       其實(shí)不如相互配合。因?yàn)槭强蛻糁付�，采購看著供�?yīng)商就不順眼。再加上迷信"沒有選擇權(quán)就沒有管理權(quán)"，"小采購"們就先入為主地認(rèn)為這供應(yīng)商管不好。接下來呢，就是有意無意地找供應(yīng)商的錯(cuò)，以"證明"自己的判斷是正確的。

 

       雙方就如婆媳關(guān)系。同樣的事，發(fā)生在"女兒"身上過得去，發(fā)生在"媳婦"身上就過不去----"女兒"是自己選擇的，多大的事兒都會(huì)替她藏著掖著；"媳婦"是別人選擇的，所以就一門心思地等著揪錯(cuò)。"婆婆"這樣對(duì)付“媳婦”，也決定了"媳婦"會(huì)怎么對(duì)付“婆婆”。雙方打心底里都想著證明對(duì)方有問題，就注定日常沒有多少溝通、協(xié)作。

 

       此外，客戶指定的供應(yīng)商要么規(guī)模太大、要么規(guī)模太小，各有獨(dú)特的挑戰(zhàn)。

 

       供應(yīng)商太大，靈活性差，服務(wù)往往也不到位。但這些企業(yè)往往是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(shì)強(qiáng)，不是戰(zhàn)略供應(yīng)商，就是瓶頸供應(yīng)商。不知區(qū)別對(duì)待，用對(duì)付小供應(yīng)商的辦法來管理，惹毛了供應(yīng)商，又沒法淘汰，自然就不會(huì)有什么好結(jié)果。 

 

       供應(yīng)商太小，靈活度高、服務(wù)不錯(cuò)，但產(chǎn)能卻往往是個(gè)問題----這類供應(yīng)商多為特定工藝的專家，以手工操作為主，產(chǎn)能有限，最希望的是需求穩(wěn)定。而采購方一般自動(dòng)化水平較高，大批量生產(chǎn)，需求一來一大堆，供應(yīng)商就得加班加點(diǎn)；需求一走，供應(yīng)商的員工就三天五天地沒事干。

 

       這對(duì)供應(yīng)商來說是大問題：要么是趕工加急，成本高昂；要么是無所事事，造成浪費(fèi)。雖說供應(yīng)商的總體產(chǎn)能足夠，但短期產(chǎn)能卻屢屢出現(xiàn)瓶頸。一旦交貨延遲，"小采購"們就不斷到客戶那里告狀。說白了，也是沒有履行管理的職責(zé)。 

 

       對(duì)于客戶指定的供應(yīng)商，相信很多人都有同樣的感覺：很牛B、很不配合，在品質(zhì)、交期、服務(wù)、成本、責(zé)任及技術(shù)方面都不符合要求。 

 

       對(duì)于客戶指定的供應(yīng)商的管理，在供應(yīng)商關(guān)系管理中，成了一道難題，那么，是否有人認(rèn)真分析過，客戶指定的供應(yīng)商為什么會(huì)那么牛？

 

究其原因不外乎以下幾點(diǎn)：

 

★非我莫屬，占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位；

 

★由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢；

 

★由于指定，對(duì)此供應(yīng)商的管理可能弱化或放任；

 

★由于采購方在付款或過程管理方面沒有引起供應(yīng)商的興趣；

 

★人力因素，如采購方的采購人員與客戶指定供應(yīng)商存在利益關(guān)系。

 

 

2  對(duì)于客戶指定供應(yīng)商的管理方法很多，需要采取最適合自己的方法：

 

方法一：

 

       在與客戶簽訂買賣合同時(shí)，可以事先申明責(zé)任，明確客戶指定供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、交期、服務(wù)、質(zhì)量改善、技術(shù)支持、信息互動(dòng)等方面的責(zé)任范圍，并在合同里注明“一旦客戶指定的供應(yīng)商出現(xiàn)問題，客戶需要承擔(dān)責(zé)任”的條款。同時(shí)，在與供應(yīng)商簽訂合作合同與協(xié)議時(shí)，要求客戶一起參加，作為見證。

 

方法二：

 

       調(diào)整訂單比例的方式給客戶和指定的供應(yīng)商以壓力，采取此種方法的前提是客戶指定供應(yīng)商是非單一供應(yīng)商，如果客戶指定的供應(yīng)商為單一供應(yīng)商，那想調(diào)都沒得調(diào)，此種方法基本上沒法實(shí)施，因?yàn)樵诳蛻糁辽系钠髽I(yè)，得罪客戶總是沒好果子吃的。

 

方法三：

 

       弄清楚客戶“指定”的理由，提供替代供應(yīng)商給客戶或者要求客戶提供其他供應(yīng)商。這種方法的前提是要求采購方要有足夠的證據(jù)證明客戶指定的供應(yīng)商如何劣跡斑斑（最好有量化的數(shù)據(jù)），同時(shí)要指出導(dǎo)入新供應(yīng)商的好處。

 

方法四：

 

       在事實(shí)為依據(jù)的前提下（將客戶指定的供應(yīng)商的劣跡和所造成的影響一一記錄），向供應(yīng)商通告問題，提出整改要求并設(shè)定整改期限，必要時(shí)給供應(yīng)商一些可操作的整改建議，與此同時(shí)，通告給客戶知道，另外與供應(yīng)商的重要會(huì)議或郵件都抄送給客戶，以便讓客戶知道并取得客戶的支持；如果供應(yīng)商不配合改善或改善無效，則尋找替代供應(yīng)商，并向客戶推薦（按方法三）。

 

方法五：

 

       帶著問題，協(xié)同客戶一同去供應(yīng)商現(xiàn)場解決或與供應(yīng)商進(jìn)行必要的談判。

 

方法六：

 

       將客戶指定的供應(yīng)商因?yàn)槠焚|(zhì)、交期、服務(wù)等問題產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和劣質(zhì)成本一一詳細(xì)地量化，并反映在客戶的報(bào)價(jià)中，說明為什么要調(diào)整價(jià)格，對(duì)于價(jià)格，相信客戶會(huì)敏感的，一旦有量化的數(shù)據(jù)支持，客戶也無話可說，或者會(huì)聽取報(bào)價(jià)方的建議（停止指定，啟用替代供應(yīng)商）。

 

方法七：

 

       與客戶協(xié)商改變合作模式，由客戶直接管理供應(yīng)商，企業(yè)只接受合格的物料/配件以供使用，把這種合作模式演變成純粹加工（即包工不包料）；

 

       但是，如果客戶與指定的供應(yīng)商之間存在著一些人際關(guān)系、利益輸送、股權(quán)合作等方面的關(guān)系，如果插手，風(fēng)險(xiǎn)就很高，這需要企業(yè)事先弄清并采取適合的措施。

 

 

3  供應(yīng)商評(píng)估主要有哪些控制要點(diǎn)？

 

通常供應(yīng)商評(píng)估的控制要點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：　

 

1. 供應(yīng)商的安選及選擇條件。

 

2. 供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。

 

3. 供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。

 

4. 供應(yīng)商評(píng)估內(nèi)容及步驟的確定。

 

5. 供應(yīng)商評(píng)估結(jié)論的審核與批準(zhǔn)。

 

6. 合格供應(yīng)商的批準(zhǔn)。

 

7. 合格供應(yīng)商檔案的建立。

 

8. 合格供應(yīng)商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。

 

9. 根據(jù)供應(yīng)商定期考核情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰或輔導(dǎo)。

 

10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。

 

 

4  對(duì)供應(yīng)商的控制方法主要有哪些?

 

       對(duì)眾應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類，好分重點(diǎn)、一般、非重點(diǎn)供應(yīng)商，然后根據(jù)不同供應(yīng)商按下列方法進(jìn)行不同的控制： 

 

1. 派常駐代表。

 

2. 定期或不定期到工廠進(jìn)行監(jiān)督檢查。

 

3. 設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督檢查。

 

       4. 成品聯(lián)合檢驗(yàn)，可以由客戶會(huì)同采購人員一同到供應(yīng)商處實(shí)施聯(lián)全檢驗(yàn)。

 

       5. 要求供應(yīng)商及時(shí)報(bào)告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。

 

       6. 組織管理技術(shù)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品南要求。

 

7. 由供應(yīng)商提供制程管制上的相關(guān)檢驗(yàn)記錄。

 

8. 進(jìn)貨檢驗(yàn)。

 

 

5  選擇合格的供應(yīng)商有哪些方法？

 

       合格的供應(yīng)商應(yīng)具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評(píng)價(jià)合格供應(yīng)商的方法通常有：

 

1. 供應(yīng)商生產(chǎn)能力的評(píng)價(jià)。

 

2. 供應(yīng)商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場評(píng)價(jià)。

 

3. 產(chǎn)品樣品的評(píng)價(jià)。

 

4. 對(duì)比類似產(chǎn)品的歷史情況。

 

5. 對(duì)比類似產(chǎn)品的檢驗(yàn)與試驗(yàn)結(jié)果。

 

6. 對(duì)比其他使用者的使用經(jīng)驗(yàn)。

 

 

6  對(duì)供應(yīng)商的要求

 

       要想憑借供應(yīng)商質(zhì)量工程師的一己之力來將一家或者更多家供應(yīng)商管理好，的確是很困難的事情，因此必須借助供應(yīng)商的力量，讓供應(yīng)商從上到下認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商質(zhì)量工程師所做的工作是為了提升供應(yīng)商的能力，讓供應(yīng)商能能夠系統(tǒng)主動(dòng)的管理。同時(shí)，能將管理的要求傳遞到分供方并且督促供應(yīng)商提升。

 

       為了與顧客的供應(yīng)商質(zhì)量工程師相對(duì)接，供應(yīng)商必須要有一個(gè)窗口，這個(gè)窗口要清楚顧客的要求，并能了解并知道怎樣獲得與顧客相關(guān)的所有問題的信息，不一定所有的問題都指望他去處理，但是他要起到供應(yīng)商內(nèi)部的協(xié)調(diào)與督促作用。只有供應(yīng)商主動(dòng)系統(tǒng)的管理，才會(huì)避免救火隊(duì)式的處理方式，并能真正有效地提升。

 

 

7  雙方交流的機(jī)制

 

       制造組織與供應(yīng)商之間要建立一個(gè)有效的機(jī)制。在此機(jī)制內(nèi)，制造廠與供應(yīng)商在基于相互信任的基礎(chǔ)上，能夠進(jìn)行全面充分的信息溝通，并由有力的團(tuán)隊(duì)成員來推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行，防止問題出現(xiàn)并解決所出現(xiàn)的問題，最終促進(jìn)供應(yīng)商能力提升，使雙方共贏。 

 

       供應(yīng)商質(zhì)量工程師應(yīng)該掌握主動(dòng)權(quán)，必須成為交流機(jī)制的管理者。要達(dá)到有效溝通的目的，必須和供應(yīng)商的接口人員一起，共同梳理供應(yīng)商與顧客有關(guān)的所有問題，并建立開放性問題清單，動(dòng)態(tài)更新管理，雙方可以定期反饋。通過這種機(jī)制，可以防范經(jīng)常處于“救火隊(duì)”的狀態(tài)，從而比較系統(tǒng)而主動(dòng)的處理問題。 

 

       需要指出的是，對(duì)問題的處理要分清輕重緩急，重要的問題要及時(shí)處理，但只要是問題，哪怕是比較小的問題，都必須列入日程進(jìn)行跟蹤處理，否則會(huì)遺漏掉，會(huì)使小問題變成大問題。另外，處理問題必須要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止問題重復(fù)出現(xiàn)。 

 

       在交流的過程中，供應(yīng)商質(zhì)量工程師需要根據(jù)顧客的要求對(duì)供應(yīng)商給予指導(dǎo)和幫助，而不是增加麻煩，只有給供應(yīng)商切實(shí)的幫助，供應(yīng)商才有意愿進(jìn)行改進(jìn)并積極配合。同樣，供應(yīng)商應(yīng)按雙方溝通的計(jì)劃及時(shí)主動(dòng)反饋各問題的進(jìn)展，而不要等著顧客的供應(yīng)商質(zhì)量工程師跟催。俗話說，一個(gè)巴掌拍不響，只有雙方都積極起來，才能起到最大的作用。 

 

       對(duì)于供應(yīng)商質(zhì)量工程師來說，要珍惜每一次的訪問機(jī)會(huì)，使每次訪問都有所值，而不是簡單的走馬觀花。對(duì)供應(yīng)商的訪問，切忌點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的解決問題的方式，而是要有總體的考量。

 

       對(duì)供應(yīng)商訪問有時(shí)候需要請(qǐng)組織高層出面，一則體現(xiàn)重視，二則加大推進(jìn)的力度，特別是對(duì)于那些有意向的戰(zhàn)略供應(yīng)商，或者對(duì)于有重大問題的供應(yīng)商來說，高層訪問尤為重要，另外，對(duì)于存在重大問題或者風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商，也需要高層的支持，到供應(yīng)商處與供應(yīng)商高層進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。通過高層訪問，可以進(jìn)一步了解供應(yīng)商對(duì)組織的合作意愿，以及供應(yīng)商近期或中長期的目標(biāo)和計(jì)劃，以使組織在采購策劃時(shí)有更多的參考信息。 

 

       在供應(yīng)商訪問中，重要的一點(diǎn)是聽取供應(yīng)商的反饋，可以包括問卷調(diào)查，正式或非正式地交談，側(cè)面地了解，或者是了解其它制造組織的經(jīng)驗(yàn)等。

 

 

       有要求才有進(jìn)步，有進(jìn)步才有品質(zhì)完善；總之要不斷要求供應(yīng)商，激發(fā)他們使之能自我完善和提高。相信在以后的工作當(dāng)中始終保持嚴(yán)格要求，不斷完善自我學(xué)習(xí)，自己終會(huì)不斷強(qiáng)大。