企業(yè)經(jīng)營的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者，靠產(chǎn)品和服務(wù)取得利潤，使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的壓艙石。所以，企業(yè)普遍對質(zhì)量叫得比較響，質(zhì)量管理也是作為企業(yè)管理的一個重點。

 

    我們常說的企業(yè)管理包括了企業(yè)的方方面面，其實就是一個指揮系統(tǒng)。企業(yè)管理可以分為人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、研發(fā)管理等等。不管什么樣的管理，其核心都是一樣的，必須回答管理過程的六個環(huán)節(jié)，即管理規(guī)則的確定（組織運行規(guī)則，如章程及制度等）、管理資源的配置（人員配置及職責(zé)劃分與確定、設(shè)備及工具、空間等資源配置與分配）、目標(biāo)的設(shè)立與分解（如：計劃）、組織與實施、過程控制（檢查、監(jiān)督與協(xié)調(diào)）、效果評價、總結(jié)與處理（獎懲）。

 

    企業(yè)經(jīng)營的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者，靠產(chǎn)品和服務(wù)取得利潤，使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的壓艙石。所以，企業(yè)普遍對質(zhì)量叫得比較響，質(zhì)量管理也是作為企業(yè)管理的一個重點。

 

    質(zhì)量管理的發(fā)展歷程大致劃分為三個主要發(fā)展階段，即傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理階段。不同企業(yè)的管理形態(tài)不同，管理水平也千差萬別，所以必然會處于不同的質(zhì)量管理階段。

 

    （1）傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段，單純靠檢驗或檢查保證產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)后經(jīng)過檢驗，區(qū)分合格產(chǎn)品與不合格產(chǎn)品。合格產(chǎn)品投放市場交付顧客使用，不合格產(chǎn)品需通過返工、返修、降等級使用或報廢等方式進行處理。 

 

    （2）統(tǒng)計質(zhì)量管理階段，采用數(shù)理統(tǒng)計方法進行抽樣檢驗，以質(zhì)量控制圖去控制生產(chǎn)過程和預(yù)防產(chǎn)品缺陷。

 

    （3）全面質(zhì)量管理階段，對產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)（產(chǎn)品的設(shè)計階段）、形成（產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段）和實現(xiàn)（產(chǎn)品的使用和售后服務(wù)階段）的全過程實施有效的質(zhì)量管理。

 

    不管哪個階段的質(zhì)量管理，其目的不外乎降低質(zhì)量成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。然而，質(zhì)量管理在許多人看來是不增值的活動，就是監(jiān)督，給干活的人挑刺。這種觀念是一種偏見，也是不懂得“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的精髓，是極其危險的。

 

    在企業(yè)現(xiàn)實的產(chǎn)品實現(xiàn)過程中，常常會出現(xiàn)質(zhì)量與技術(shù)、生產(chǎn)、營銷人員的爭執(zhí)，質(zhì)量人員對不符合制度規(guī)定、不符合作業(yè)要求、影響產(chǎn)品質(zhì)量的行為堅持原則，而技術(shù)、生產(chǎn)常常會以不影響產(chǎn)品質(zhì)量、僅是一點小問題、為了營銷發(fā)貨需要，憑借領(lǐng)導(dǎo)或部門的氣勢最后實施了“變通”。這種變通在大家看來似乎合理，但會破壞質(zhì)量管理的權(quán)威性和有效性，由此引發(fā)對質(zhì)量管理體系的挑戰(zhàn)，慢慢地，這樣的變通就會越來越多，長此以往，質(zhì)量管理體系就會成為一種擺設(shè)，產(chǎn)品實現(xiàn)的過程沒有質(zhì)量保證，風(fēng)險隨之產(chǎn)生。

 

    對于質(zhì)量管理的理解，大多數(shù)企業(yè)并不是將質(zhì)量當(dāng)成一種競爭手段，而是當(dāng)作一種必須應(yīng)付的差事，對質(zhì)量檢查、審核、整改就是一種應(yīng)付的心態(tài)，自然而然就是查出的問題改一下，其他該是啥樣還啥樣，不可能從系統(tǒng)化的角度來舉一反三改進。

 

    質(zhì)量管理行之有效的辦法，不僅不能削弱質(zhì)量管理機構(gòu)，而且要強化職能。要從根本上解決“變通”導(dǎo)致質(zhì)量管理體系兩張皮現(xiàn)象，就是要拚棄帶有計劃經(jīng)濟管理模式的慣性和管理理念的認(rèn)知水平的企業(yè)“行政管理型”的運營管理形態(tài)，大力弘揚和實行以現(xiàn)代企業(yè)管理催生的“質(zhì)量管理型”的運營管理形態(tài)。

 

    “質(zhì)量管理型”運營管理形態(tài)，質(zhì)量管理是作為公司最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)的核心，各部門都是以質(zhì)量管理體系的要求來開展研發(fā)、生產(chǎn)、營銷活動。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)源于顧客的需求，我們生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是滿足顧客的需求，所以對顧客的要求必須明確，清楚的表述出來，以此來指導(dǎo)生產(chǎn)和質(zhì)量控制。細節(jié)化、標(biāo)準(zhǔn)化、操作文件化要求的貫徹執(zhí)行是保證質(zhì)量的重要體現(xiàn)。一切質(zhì)量管理活動都是在質(zhì)量管理體系的要求下規(guī)范的進行，各相關(guān)部門的管理也都是在體系要求的約束下開展工作，在質(zhì)量管理中根本就沒有“變通”這個字眼。

 

    基于此的循序漸進的幾年甚至幾十年的努力，就可以慢慢建立起質(zhì)量管理的企業(yè)文化，質(zhì)量管理的企業(yè)文化一旦深入人心，企業(yè)的產(chǎn)品實現(xiàn)過程就會呈現(xiàn)加速成長趨勢，產(chǎn)品質(zhì)量保證會自然而然的實現(xiàn)，做什么產(chǎn)品成什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展壯大不是夢。但是毀掉這種文化需要的僅是少量的“變通”事件，就拿帶薪休假制度來說，按照原本的意思，就是規(guī)定的年休假在不影響工作的情況下休假視同上班。但有些企業(yè)的老板打小算盤，要么年休假就扣工資或者扣一部分工資，這無異于損害廣大員工的利益和違反國家的政策法規(guī)，看似給公司節(jié)約了一點錢財，實質(zhì)是給員工做了一個很壞的榜樣，從質(zhì)量管理的角度來講，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有令不循，從而會挫傷員工奉獻的積極性，一旦產(chǎn)生這種意識，自覺不自覺的會影響到工作的質(zhì)量，工作質(zhì)量的影響會傳遞到產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量的影響最終使得企業(yè)受損。

 

    質(zhì)量過程控制不合理，對于發(fā)生的質(zhì)量問題不重視，在企業(yè)的運營過程中遇到影響產(chǎn)品質(zhì)量問題時，沒及時進行原因分析，而是采用所謂“變通”的方法，質(zhì)量管理如果不制止這種“變通”，極易出現(xiàn)質(zhì)量問題�？此品�合質(zhì)量管理體系的要求，但未采取任何有效的控制措施，結(jié)果導(dǎo)致第二次、第三次質(zhì)量事故發(fā)生的風(fēng)險概率會成倍增加。 

 

    質(zhì)量管理之路，是否走得順暢，關(guān)鍵就看我們是否有把原則堅持到底的勇氣，是否有敢于對“變通”說不的勇氣；質(zhì)量管理之路，也有紅綠燈，質(zhì)量人是路口的交通警察，應(yīng)用盡一切辦法引導(dǎo)員工遵守“交通規(guī)則即質(zhì)量管理體系文件的要求”才是我們的天職；質(zhì)量管理之路，有起點、無終點，需要的是挺直腰板，執(zhí)行持續(xù)改進的決心，這取決于最高管理者的質(zhì)量意識；質(zhì)量管理之路，需要做因果關(guān)系的捍衛(wèi)者，做管理創(chuàng)新，要在不變中求變，更需要培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識的靈魂。

 

    多年質(zhì)量管理工作中的實踐證明，質(zhì)量管理工作沒有想象中的那么難，只是我們自己把它想得太復(fù)雜化了——為什么老是一味追求新的質(zhì)量管理方法，而不去落實堅持既有的方法�，F(xiàn)實工作中，有很多企業(yè)都在推崇和踐行全面質(zhì)量管理、精益制造管理、6西格瑪管理、對標(biāo)管理等等。有些時候，不乏“照貓畫虎”，基本上沒有多大效果。為什么呢？質(zhì)量管理工作遇到棘手問題就“變通”，今天遇到這樣的問題，質(zhì)量管理體系文件這么改，明天遇到那樣的問題，質(zhì)量管理體系文件再改成一個樣，給不合理的工作或因果關(guān)系的情況冠以合理的帽子。

 

    同樣的質(zhì)量問題，幾乎是無限次地循環(huán)發(fā)生。我們在對顧客投訴的整改報告中時常這樣回復(fù)“加強制程管制、要求作業(yè)員工自檢、標(biāo)準(zhǔn)化管理、嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、再培訓(xùn)、強化員工質(zhì)量意識等等”，一次、兩次、五次、十次……有時候連我們自己都麻木了，不是嗎？員工的意識并沒有將“管理的系統(tǒng)方法、過程方法”等八項質(zhì)量管理原則體現(xiàn)在具體工作中。所以，從質(zhì)量管理的內(nèi)部審核和質(zhì)量管理體系認(rèn)證的外部審核中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)類似問題的發(fā)生。質(zhì)量管理年年搞，問題并不減少，產(chǎn)品質(zhì)量水平也未見飛躍。 

 

    在管理學(xué)有一個“木桶理論”：一個有許多長短不同的木板組成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。因為水位漲到了那里，水就會漏出來。

 

    作為質(zhì)量管理，就是要堵住和修補這個短板。要堅持原則，堅持到底，要敢于對“變通”說不，在質(zhì)量面前沒有例外特權(quán)，實行質(zhì)量一票否決制，相信我們經(jīng)過努力，一定會使企業(yè)在市場上站住腳，求得生存、發(fā)展、壯大。